Claim-Management und die Auswirkung auf die strategische Kundenentwicklung

Positionsbeitrag zu einer systematischen Bewertung des unternehmerischen Claim-Managements in seiner Auswirkung auf das Vertrauen bei den aktuellen und potentiellen Auftraggebern.

Als "Pandora-Büchse" bezeichnet Girmscheid die Entwicklung des Nachtragsmanagements, bei der die Unternehmen die Verbesserung der Projektergebnisse im Blick hätten.¹ Ebenso kontrovers wird mittlerweile der englische Begriff "Claim-Management"² gesehen. Als "der strategische Angriff der Bauauftragnehmer auf die Projektbudgets [...]"³ dem mit einem "Anti-Claim-Management" anstatt mit einem "Anti-Claiming" zu begegnen sei,⁴ lässt mittlerweile ein vollkommen negatives Begriffsverständnis vermuten.⁵ Trotzdem kommen die Unternehmen nicht umhin - gerade in wettbewerbsintensiven Teilmärkten mit auftraggeberseitiger Bausolldefinition - die gegebenen Regelungsmechanismen und Instrumentarien einzusetzen, "um den gerechtfertigten Ausgleich von Mehrkosten, die durch eine Änderung des Vertrages entstanden sind"⁶ vertragskonform abrechnen zu können.

In dem nachfolgenden Beitrag soll eine tiefer gehende Beleuchtung der Folgen des Wertschöpfungsprozesses "Claim-Management" auf die strategische Kundenentwicklung, deren aktive Gestaltung dem Managementprozess "Marketing" zuordenbar ist, vorgenommen werden.

Mit diesem Positionsbeitrag soll zunächst die Zielstellung verfolgt werden, Analysefelder zur Bearbeitung der komplexen Materie zu bilden. Diese sollen im Verlauf weiter differenziert werden, um abschließend diskutable Arbeitsthesen aufstellen zu können. Damit wird die potentielle Basis geschaffen, einen möglichen weitergehenden objektiven Forschungsbedarf für den Garten- und Landschaftsbau abzuleiten.

Problemaufriss

Die Mehrkostenforderungen der Auftragnehmer verursachen häufig emotionale Störungen mit dem Auftraggeber.⁷ Eine Änderung dieser Situation dürfte im Leistungsbereich Landschaftsbau nicht zu erwarten sein.⁸ Die Gründe für die Entstehung von Nachtragsforderungen lassen sich undifferenziert nach den einzelnen Anspruchsgrundlagen der VOB/B und des BGB wie folgt darstellen:

- "Bestelländerungen und

- verspätete bzw. unzureichende Mitwirkungsobliegenheiten des Bauherren [und/oder seines Erfüllungsgehilfen]."⁹

Die Teilschritte des Claim-Managements sowie deren differenzierte Anwendungsmöglich-keiten in ihrer Gesamtheit und Intensität - begriffen als "das geplante und organisierte Voraussehen, Beobachten, Feststellen, Dokumentieren und Geltendmachen von nicht vorweg¹⁰ zwischen den Parteien geregelten Ansprüchen, die sich erst aus Abweichungen des tatsächlichen vom geplanten Vertragsablauf ergeben"¹¹ - bergen jeder für sich in der Projektabwicklung ein mehr oder weniger hohes Konfliktpotenzial. Dies deshalb, da der Erfolg eines Bauprojektes an den drei Zielen Termineinhaltung, Kosteneinhaltung und Einhaltung der Qualitätsanforderungen gemessen wird.¹²

Somit entstehen bei der systematischen Feststellung, Verantwortungszuweisung und Sanktionierung von Mehrkostenforderungen respektive Terminverlängerungsansprüche und der damit einhergehenden möglichen Zielverfehlung unvereinbare Interessenskonflikte. Aufgrund der oftmals negativen monetären und zeitlichen Auswirkungen auf das Bauprojekt werden geradezu "Schuldige" erzeugt. Folglich werden gestellte Ansprüche personifiziert. Resultierend entsteht in vielen Fällen eine ablehnende Haltung zwischen den handelnden Personen. Ziouziou beschreibt daher in diesem Zusammenhang eine negative Beeinträchtigung des Vertrauensverhältnisses zwischen den Vertragsparteien.¹³

Der Vertrauensabbau während der Bauphase läuft vollkommen konträr zu den Zielstellungen des Baumarketing. Der von Ziouziou aufgezeigte Transformationsansatz verfolgt die Zielsetzung, die marketingrelevanten konzeptionellen Ansätze auf die Bauindustrie zu übertragen,¹⁴ wobei im Kernpunkt die Umstellung auf die sog. baunahe Dienstleistung und die Verringerung des reinen Bereitstellungsverhaltens herausgehoben wird.¹⁵

Damit lässt sich dieser Ansatz auch auf die Unternehmen im Garten- und Landschaftsbau übertragen, die sich mit der Abwicklung von Aufträgen, deren Bausoll auftraggeberseitig vorgegeben wird, befassen. Das Baumarketing, als theoretischer Anpassungsansatz aus dem Verschnitt von Industriegüter- und dem Dienstleistungsmarketing,¹⁶ lässt ein hohes Maß an Kundenbindungsaktivitäten erkennen.¹⁷

Die Kundenbindung generiert sich nach Meffert und Bruhn aus den psychologischen Wirkungsgrövßen Kundenzufriedenheit, Image, Qualitätswahrnehmung, Beziehungsqualität und Commitment.¹⁸ Die dargelegten Wirkungsgrößen lassen sich zum einen durch die objektiv nachprüfbaren Komponenten Fachkunde, Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit bestimmen,¹⁹ zum anderen ist hierfür die Entwicklung eines "Corporate Image" in Erweiterung einer "Corporate Reputation" notwendig. Dieses dient in ersten Linie dem Aufbau und zur Verankerung einer dauerhaften Vertrauensbasis.²⁰ Das inkludiert ebenfalls die Markenbildung.²¹ Dieser nachhaltig zu leistende Vertrauensaufbau durch die Unternehmen bildet den Grundstein für die Beschaffung von Direktaufträgen, der sich in eine Aufbauphase während der Akquisition und in eine Bewährungsphase während und nach der Bauausführung unterteilen lässt.²²

Bedingt durch die Notwendigkeit eines Vertrauensaufbaus zur nachhaltigen Beschaffung von Direktaufträgen mit auftraggeberseitiger Bausolldefinition einerseits und der Durchsetzung von Mehrkostenforderungen zur Sicherstellung der Projektergebnisse andererseits, ergibt sich ein massiver Zielkonflikt in den Unternehmen. Daher würden Claim-Management und die Beschaffung von Direktaufträgen für die Meisten nicht zusammenpassen.^₂₃

Aus der Praxisbeobachtung können zwei Extremhaltungen auf der Auftragnehmerseite festgehalten werden: Entweder wird während der Bauphase ein kooperatives Verhalten gelebt, welches sich "allzu oft missverstanden als Aufgabe eigener, rechtmäßiger Ansprüche aus den vertraglichen Vereinbarungen"²⁴ darstellt, oder es wird rigoros das Claim-Management "als Mittel zur Verbesserung der Gewinnsituation bei Preiskampf-Aufträgen eingesetzt"²⁵. Beide aufgezeigten Extremhaltungen lassen die Ohnmacht mit dem Zielkonflikt deutlich werden (vgl. Abb. 1).

Im Weiteren soll zunächst eine Konzeptualisierung vorgestellt werden, mit der mögliche Analysefelder im Wertschöpfungsprozess "Claim-Management" abgeleitet werden können, die erhebliches Konfliktpotential liefern und somit zum Vertrauensabbau beitragen. Dem vorangestellt erscheint es den Verfassern jedoch von Nöten, den Begriff "Vertrauen" etwas näher zu betrachten.

Exkurs: "Vertrauen"

Mast führt aus, dass Vertrauen und Glaubwürdigkeit die Grundlage jeder Arbeitsbeziehung sei.²⁶ Ziouziou nennt Vertrauen und Glaubwürdigkeit auch als erstes unter den Einflussbereichen im Auftraggeber-Auftragnehmerverhältnis.²⁷ Vertrauen wird hierzu definiert als "die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden; als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation dar."²⁸ Vertrauensverlust kann daher auch als Zuwiderhandlung gegenüber Erwartungen bezeichnet werden.

Zentrale Funktion des Konstrukts Vertrauen sei die Komplexitätsreduktion in zwischenmenschlichen Beziehungen.²⁹ Meffert und Bruhn differenzieren die Beziehungsqualität in das "Vertrauen des Kunden in das Unternehmen" als zukunftsorientierte Komponente und "Vertrautheit zwischen Kunde und Unternehmen" als vergangenheitsorientierte Komponente.³⁰

Während dem Aufbau von Vertrauen vor dem Vertragsabschluss eine immense Bedeutung zur Überwindung von Kaufunsicherheiten zukommt³¹ und damit in erster Linie die Absicherung von Entscheidungskonsequenzen beinhaltet, bezieht sich Vertrautheit auf die erlebten Einstellung und Verhaltensweisen während der Geschäftsbeziehung.³² Somit kommt dem Aufbau einer Vertrautheit eine zentrale Bedeutung zur Erlangung von Folgeaufträgen zu.³³ Daher würde nach Schilcher et al. gerade in ökonomischen Zusammenhängen regelmäßig auf die positive Implikation von Vertrauen hingewiesen werden.³⁴

Vorstellung der Konzeptualisierung

Der aufgezeigte Problemaufriss hat die konträre Zielstellung deutlich gemacht. Um einen zielgerichteten und systematischen Ansatz zur tiefer gehenden Bearbeitung der Problemstellung zu liefern wird folgende Konzeptualisierung vorgeschlagen (vgl. Abb. 2).

Zunächst wird der Unternehmensprozess "strategische Kundenentwicklung" für den Leistungsbereich Landschaftsbau für die Zielgruppe "bausolldefinierende Auftraggeber" näher beleuchtet. Hierbei wird die Besonderheit des Vertrauens für die Akquisition von Erstkunden und die Bindung von Stammkunden hervorgehoben, welches nach Ansicht der Verfasser maßgebend für einen langfristigen unternehmerischen Erfolg ist.

Anschließend wird der Wertschöpfungsprozess "Claim-Management" in drei Analysefelder segmentiert (vgl. Abb. 2). Die Analysefelder wurden so gewählt, dass sie zum einen die schrittweise Vorgehensweise beziehungsweise die erforderlichen Teilaufgaben einbeziehen (Analysefeld I) und zum anderen sowohl den Hauptanteil möglicher Claiminhalte abdecken (Analysefeld II) als auch die mögliche Arbeitsweise und das Verhalten der Auftragnehmer berücksichtigen (Analysefeld III).

In einem nächsten Schritt werden im Folgenden die einzelnen Analysefelder in ihrer Ausgestaltung zunächst dargestellt und anschließend hinsichtlich ihres Konfliktpotentials eingeschätzt. Hierbei muss unterstellt werden, dass alle Konfliktarten zu einem mehr oder weniger starken Vertrauensabbau führen, wenn sie nicht bewältigt werden können.³⁵ Jedoch ist der Vertrauensverlust nicht determinierbar.³⁶

Um eine sinnvolle Einschätzung vornehmen zu können, haben sich die Verfasser entschieden, die auftretenden "Konfliktarten in einer Organisation"³⁷ nach Berkel als ein Kategorisierungssystem für die Untersuchung der Analysefelder zu verwenden. Dies deshalb, da sich die Vertragsparteien bei der Bauwerkserstellung in einem vertraglich gebundenen formalisierten Organisationsrahmen (Ordnungsrahmen) befinden.³⁸ Dieses Kategoriensystem lässt sich in die dreigeteilte Konflikttypenbildung nach Glasl einordnen und bildet damit einen Untertyp zu dem Konflikttyp "Eigenschaften der Konfliktparteien".³⁹ Die von Berkel⁴⁰ aufgeführten Konfliktarten lassen sich zusammenfassend wie folgt darlegen:

• Sachkonflikt als Auftritt zwischen Parteien mit gleicher Zielstellung aber differierender Wegbeschreitung.
• Beziehungskonflikt als Auftritt bei Demütigungen.
• Wertkonflikt als ein Auftritt zwischen unvereinbaren Prinzipien und Grundsätzen mit der Folge einer Verdrängung des Komplementärwertes.
• Innerer Konflikt als Entscheidungs- und Rollenkonflikt.

Im Folgenden sollen nun in einem ersten Schritt die Teilaufgaben des Claim-Managements (Analysefeld I) den vorgenannten Konfliktarten im Kontext ihres möglichen Auftretens zugeordnet und hinsichtlich der Konfliktintensität eingeschätzt werden. Des Weiteren werden den Mehrkostenforderungsarten (Analysefeld II) ebenfalls die Konfliktarten zugewiesen und bezogen auf ihr Auftreten und der damit verbundenen Intensität eingeschätzt. Abschließend werden die wählbaren Claim-Strategien (Analysefeld III) im Hinblick auf die Konfliktträchtigkeit der vier Arten bewertet. Diese bewertende Zuordnung liefert damit erste Hinweise über prioritäre Sub-Analysefelder in denen ein erheblicher Vertrauensabbau bei der Auftraggeberseite zu erwarten sein dürfte.

Abschließend werden in einem vorläufigen Fazit erste Arbeitsthesen gebildet, die als Grundlage für die weitere Bearbeitung der Themenstellung dienen sollen.

Strategische Kundenentwicklung

Die strategische Kundenentwicklung, begriffen als Unternehmensprozess und markteilnehmerstrategischer Bestandteil des betrieblichen Marketings, zielt auf die Akquisition von Erstkunden und die anschließende Formierung zu Stammkunden ab. Der Ansatz unterliegt dem sogenannten Relation-Ship-Marketing, welches "sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen [...]"⁴¹ umfasst.

Dies beinhaltet in einem Bauunternehmen die Teilschritte "Kundenidentifikation", "Kundengewinnung" und "Kundenbetreuung" mit ihren jeweiligen Unterschritten und notwendigen Instrumenten.⁴² Die Maßnahmen der strategischen Kundenentwicklung bei "bausolldefinierenden Auftraggebern"⁴³ werden aus unternehmerischer Sicht darauf ausgerichtet, den potentiellen Auftraggeber von dem Präferenzkriterium "Preis" abzubringen.

Dementsprechend gilt es, ein geschicktes Beziehungsmanagement zu den Auftraggebern aufzubauen. Geleitet wird diese Vorgehensweise von der Überlegung, einen Informationsvorsprung vor dem Wettbewerb zu erlangen. Relevant sind hierbei die psychologischen Wirkungsgrößen Kundenzufriedenheit als Erwartung-Erfahrungs-Vergleich und die Beziehungsqualität als Relationsparameter zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.⁴⁴ Beide Wirkungsgrößen werden durch Kundenvertrauen geprägt.⁴⁵ Zum besseren Verständnis werden die "bausolldefinierenden Auftraggeber", die Aufträge direkt vergeben können, unterteilt in:

• Öffentlicher Auftraggeber in der freihändigen Vergabe nach § 3 Abs. 5 VOB/A.
• Gewerblich Auftraggeber, die die Bauleistung zum Weiterveräußerung einkaufen (B2B-Leistung), zum Beispiel Generalunternehmer, Bauträger und so weiter.
• Private Auftraggeber, die Bauleistungen für den Eigenbedarf einkaufen (B2C-Leistung) und das Bausoll selbst definieren oder sich zur Bausolldefinition eines Erfüllungsgehilfen bedienen.
• Absatzmittler, die Bauleistungen für Kunden zum Eigenbedarf oder zur Weiterveräußerung einkaufen (B2B- oder B2C-Leistung), zum Beispiel Architekten, Landschaftsarchitekten, Projektsteuerer und so weiter.

Neben der möglichen objektiven Überprüfung der Fachkunde und Leistungsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens durch den "bausolldefinierenden Auftraggeber", spielt bei der Vergabe von Bauleistungen das Vertrauen eine entscheidende Rolle.⁴⁶

Dabei wird zum einen der Aufbau von Vertrauen bei einem Erstkunden, gleich um welche "bausolldefinierende Auftraggeber" es sich handelt, maßgeblich über die Reputation des Unternehmens bestimmt. Mast definiert die Reputation eines Unternehmens als eine meist langfristig orientierte und aggregierte Bewertung der Unternehmenseigenschaften und -handlungen in der Öffentlichkeit.⁴⁷ Im Gegensatz dazu sei das Image ein spontanes, intuitives Bild eines Unternehmens bei einzelnen Interessenvertretern⁴⁸ und "wird weitgehend deckungsgleich mit dem Einstellungsbegriff angesehen"⁴⁹. Nach dem Springer Gabler Verlag würde Reputation heute ein Äquivalent für die traditionellen Begriffe Ehre oder Tugend darstellen.⁵⁰ Damit kann Image auch als Vorstufe von Reputation begriffen werden. Dementsprechend ist das Interesse der Unternehmungen im Zuge ihrer Marketingaktivitäten (im Besonderen der Kommunikationspolitik) hoch, sowohl das Image als auch die damit verbundene Reputation positiv zu gestalten.

Zum anderen wird der Vertrauensaufbau durch die akquisitorisch tätige Person in der Unternehmung determiniert. "Bedingt durch die Art des Leistungsangebotes ist die Auftragsbeschaffung im GalaBau geprägt durch die individuelle Behandlung des Kunden"⁵¹, die durch eine persönliche Bemühung des Unternehmers oder seiner Mitarbeiter erfolgen würde.⁵²

Nur in der Dialogkommunikation ist es für das Unternehmen möglich Vorbehalte des Auftraggebers abzubauen und eine Vertrauensbasis zu schaffen. Damit trägt sowohl die Reputation des Unternehmens an sich als auch die Fähigkeit des Verkäufers in der Dialogkommunikation zur Vergabe der Bauleistung bei einem Erstkunden bei. Die vermittelten Zusagen und Versprechungen des Auftragnehmers in der Akquisitionsphase werden nun als "Messlatte" für die Vertrauensmanifestierung herangezogen.

Hierbei sind nicht nur die drei Projektziele Termineinhaltung, Kosteneinhaltung und Einhaltung der Qualitätsanforderungen betroffen, sondern auch die propagierten Arbeits- und Verhaltensweisen oder Kommunikationsmuster. Während der Projektabwicklung auftretende Differenzen führen damit zwangsläufig zu Irritationen bei dem Auftraggeber und können zur schnellen Erhöhung von Misstrauen beitragen.⁵³ Dies schlägt sich in der Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität zwischen den Vertragsparteien nieder. Die Überführung des Erstkunden zu einem Stammkunden zur weiteren Verringerung des Präferenzkriteriums "Preis" könnte somit versagt bleiben.

Das Claim-Management ist daher insbesondere auf die vorzunehmenden Handlungen im Austauschprozess zwischen den Vertragsparteien und hinsichtlich der notwendigen Kommunikationsebenen weiter zu analysieren, da eine direkte Verbindung zwischen Vertrauensaufbau und -abbau besteht.

Wertschöpfungsprozess "Claim-Management"

Sowohl der Begriff Nachtragsmanagement als auch der englische Begriff Claim-Management erscheinen nicht in der VOB.⁵⁴ Einheitliche Begriffsverwendungen gerade im Hinblick auf den Begriff Claim-Management liegen nicht vor und differieren in der Literaturbeschreibung.⁵⁵ Aus diesem Grund wird nochmals auf die Definition nach Haderstorfer et al. verwiesen:

"Nachtragsmanagement ist die vertragsrechtlich und kalkulationsmethodisch korrekte und zugleich systematische Vorgehensweise zur Geltendmachung, Berechnung und Durchsetzung von Vergütungsänderungsansprüchen aus Bauvertragsabweichungen im Leistungsbereich [Herv. im Original]."⁵⁶

"Claimmanagement ist die systematische Vorgehensweise zur Durchsetzung von Ansprüchen aus Bauvertragsabweichungen aller Art [Herv. im Original]."⁵⁷

"Claim Management hat zum Ziel, Abweichungen vom vertraglich Vereinbarten zu erkennen und Ansprüche daraus geltend zu machen und durchzusetzen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen [...] Vorgaben geplant, Sachverhalte erfasst und ausgewertet und Ansprüche daraus angemeldet, aufbereitet, geltend gemacht und ihre Durchsetzung verfolgt werden."⁵⁸ Anhand dieser formulierten Zielstellung lassen sich zunächst folgende Aktivitäten dem Claim-Management zuordnen, die in nachkommender Abbildung dargestellt werden (vgl. Abb. 3).

Das Claim-Management lässt sich vereinfacht in die Teilaufgaben Erkennen, Erfassen, Anzeigen, Darlegen und Verfolgung unterteilen. Diese Teilaufgaben werden in den Regelkreis des Baustellen-Controlling integriert, der aus der Planung, Kontrolle und Steuerung besteht und fortlaufend mithilfe der baubetrieblichen Dokumentationsmittel erfasst und festgehalten wird.

Demnach lassen sich sechs Teilschritte separieren. Zunächst erfolgt die Claimidentifikation, die klassisch über einen Soll-Ist-Vergleich zwischen vertraglich Vereinbartem (Bausoll) und tatsächlich Gebautem (Bauist) geschieht. Dieser Schritt wird bei Gonschorek bereits unter der "Nachtragserfassung" subsumiert und dient nach ihm der Initiierung zur Geltendmachung von Ansprüchen, wobei er insbesondere auf die nicht angeordneten Bauinhaltsmodifikationen abhebt und einen internen Vorgang des Auftragnehmers darstellt.⁵⁹ In der Claimbegündung wird dann die festgestellte Abweichung einer Ursachenanalyse unterzogen und die vertragliche Anspruchsgrundlage ermittelt.⁶⁰ Anschließend wird diesem Schritt die formale Anzeigepflicht zugeordnet. Damit findet in dem Schritt in der Regel der erste Austausch zwischen den Vertragsparteien statt (Kenntlichmachung über roten Punkt!).

Der Teilschritt "Claimbegründung" lässt sich daher als konsequente Dokumentation und Austausch von Informationen mit Schuldzuweisungscharakter beschreiben. In der Claimplanung⁶¹ erfolgen nun die Er- oder Einarbeitungen der textlichen und zeichnerischen Grundlagen sowie die zugehörige Mengenermittlung beziehungsweise Leistungsbeschreibung sowie die Aufbereitung von Bauzeitnachträgen dem Grunde nach. Dieser Teilschritt ist oftmals durch eine hohe Austauschintensität zwischen den Vertragsparteien gekennzeichnet; insbesondere bei der Abforderung von Planungsleistungen oder zur Vorprüfung von Bauzeitnachforderungen dem Grunde nach.

Oberndorfer bezeichnet diese schriftliche Ausarbeitung als "Claim-Präsentation", der er im deutschen Sprachraum eine völlige Vernachlässigung attestiert.⁶² Die Claimberechnung/-kalkulation dient der Preisermittlung/-berechnung für außervertragliche Bauinhalte und Bauumstände der Höhe nach, wobei Gonschorek zutreffender Weise auf die notwendige durchzuführende unmittelbare Kostenermittlung hinweist.⁶³ Dieser Teilschritt wird ebenfalls wie der erste Teilschritt intern durchgeführt.

Unter dem Teilschritt "Claimverhandlung" versteht Gonschorek "[s]ämtliche Arbeitsschritte, die vom Unternehmer durchgeführt werden, um ausgehend von einem nachvollziehbaren und prüfbaren Nachtragsangebot mit dem Auftraggeber eine Nachtragsvereinbarung abzuschließen [...]"⁶⁴. Hierunter fallen Besprechungen, ergänzende Stellungnahmen und Erläuterungen des Auftragnehmers in Bezug zu seinen dargelegten Ansprüchen oder auftraggeberseitgen Prüfergebnissen.⁶⁵ Viering et al. führen in diestragsberatung" auf. Bei diesem handelt "[...] es sich nicht um eine 'Verhandlung' im herkömmlichen Sinn [...], sondern vielmehr um den Austausch und die Darlegungen von Informationen und Argumenten i.S. der [...] Prüfschritte und Preisbildungsalgorithmen."⁶⁶ Dies zeigt damit eine kooperativere Herangehensweise im Sinne eines gemeinsamen Aushandlungsprozesses auf.

Die Claimverhandlung/-durchsetzung ist damit ein stark kommunikativ geprägter Teilschritt, der aufgrund der Individualität der Akteure und der Spezifikation der jeweiligen Sachverhalte nicht pauschaliert beschrieben werden kann.⁶⁷ Jedoch dürfte er ein hohes Konfliktpotential aufgrund der hohen Beziehungsintensität und dem normierenden Vereinbarungsziel aufweisen. Die Claimabrechnung stellt abschließend den formalen Schritt zu der Geltendmachung der Anspruchshöhe gemäß den vertraglichen Abrechnungsregelungen dar.

Auf der Basis der vorangegangenen Beschreibung der Teilschritte zum Claim-Management können nun die Teilschritte hinsichtlich ihrer Konfliktträchtigkeit eingestuft werden. Tabelle1 zeigt die subjektive Einschätzung/Erwartung der Verfasser auf.

Zu beachten ist jedoch, dass die Einschätzung nicht die Wechselwirkung zwischen den einzelnen Schritten und deren Konfliktträchtigkeit aufzeigt. Diese notwendige Abstrahierung wird im Hinblick auf die Komplexität der Thematik zunächst akzeptiert. Es lässt sich ablesen, dass die Teilschritte "Claimbegründung", "Claimplanung" und "Claimverhandlung/-durchsetzung" das meiste Konfliktpotenzial bezüglich des Auftretens der möglichen Konfliktarten haben. Gerade das erwartete Auftreten von intensiven Beziehungskonflikten mit der Konsequenz des Abbaus der Vertrautheit liegt bei diesen Teilprozessen vor. Daher erscheint es sinnvoll diese Teilschritte als prioritäre Sub-Analysefelder für weitere Forschungszwecke zunächst isoliert weiter zu verfolgen.

Weiterhin sollen die Mehrkostenforderungsarten noch in die Betrachtung eingeschlossen werden. Hierzu werden die auftraggeberseitigen Ursachen für Nachträge betrachtet (vgl. Abb. 4).

Gemäß der Abbildung 4 lassen sich die Mehrkostenforderungsarten der Nachtragsvergütung für geänderte und/oder zusätzliche Leistungen sowie zufällige Mengenabweichung, die Kündigungsvergütung für bewusst entfallene Leistungen und Schadensersatz/Entschädigung für vertragswidrige Handlungen bzw. Unterlassungen anführen. Analog zu der vorangegangenen Vorgehensweise werden nun die Mehrkostenforderungsarten den Konfliktarten gegenübergestellt (vgl. Tabelle 2).

Die Kündigungsvergütung und die Schadensersatz-/Entschädigungsforderungen weisen nach Auffassung der Verfasser das höchste Konfliktpotential auf. Begründen lässt sich dieser Umstand durch eine völlig fehlende Nutzenkomponente für den Auftraggeber.⁶⁸ Während bei Nachtragsvergütungen in der Regel ein Mehrwert für den Auftraggeber erkennbar ist, lassen die anderen Mehrkostenforderungsarten einen Mehrwert vermissen. Anders ausgedrückt wird bei Nachtragsvergütungen ein Mehrwert an Bauinhalt geschaffen (außer bei dem Mengenausgleich nach § 2 Abs. 3 Nr. 1 VOB/B), wohingegen bei der Kündigungsvergütung/Schadensersatz respektive Entschädigung ein Ausgleich für entstandene Kosten durch Bauumstandsänderungen geschaffen wird.

Jedoch erscheint die Darstellung in Tabelle 2 als noch zu oberflächlich, um genauere Einschätzungen vornehmen zu können und bedarf daher einer erweiterten Untersuchung. Das betrifft beispielsweise die weitere Differenzierung in geänderte und zusätzliche Leistungen sowie in "gewollte" und "ungewollte" Sachnachträge.

Ebenfalls muss die Entstehung von Bauzeitnachträgen stärker im Hinblick auf den mutmaßlichen Willen des Auftraggebers hin betrachtet werden; dies schließt ebenfalls die mögliche Weitergabe der Mehrkosten an eine dritte Partei ein. Die einzelnen Mehrkostenforderungsarten erscheinen daher zwar als Sub-Analysefelder geeignet, eine Priorisierung lässt sich zu diesem Zeitpunkt jedoch noch nicht sinnhaltig vornehmen. Die praktische Umsetzung des Claim-Managements lässt einen dreigeteilten Umgang, der auch als "Claim-Strategie" bezeichnet wird,⁶⁹ erkennen (Analysefeld III):

• Bewusstes Ausnutzen von Vertragslücken bereits in der Angebotsphase (Preisspekulation) [offensives-unfaires (aggressives) Claim-Management].
• Konsequente Soll-Ist-Vergleiche bzgl. Mengen, Leistungsänderungen und Bauzeit während der Bauphase und konsequente Durchsetzung aller Mehrforderungsansprüche mit maximaler Forderungshöhe [offensives Claim-Management].
• Selektives Eingreifen des Auftragnehmers bei "umfangreicheren" Änderungen während der Bauphase und partnerschaftlichen Verhandlungen mit "berechtigter" Forderungshöhe [defensives Claim-Management].

Die dargelegten Vorgehensweisen beschreiben hierbei nur den generellen Umgang mit Vertragsabweichungen, nicht jedoch die zeitpunktbezogene Bearbeitung der Claim-Sachverhalte in Bezug auf ihre tatsächliche Entstehung. Auf die Problematik solcher "Ex-post-Nachträge", das heißt auf die nachträgliche Stellung oder Beauftragung nach bereits erfolgter Ausführung soll hier nicht eingegangen werden.⁷⁰

Sachlogisch ist dem offensiven-unfairen Claim-Management das höchste Konfliktpotential verbunden mit dem größten Vertrauensabbau zuzusprechen und sollte im Kontext der jeweiligen Norm-Marketingstrategien vorrangig behandelt werden. Diesem nachfolgend kann das offensive Claim-Management eingeordnet werden. Das defensive Claim-Management dürfte je nach spezifischer Ausgestaltung das konfliktärmste sein; es bleibt jedoch anzumerken, dass diese Strategie nicht zu verwechseln ist mit der in der Praxis gelebten Vermischung aus semiprofessionellem Agieren, "Basarmanier" und vertragswidriger Abrechnung.

Vorläufiges Fazit

Das unaufhörliche Wehklagen auf beiden Seiten der Vertragsparteien über ständige Nachtragsauseinandersetzungen und die generelle Aussage, "dass Auftragnehmer in früheren Zeiten sich weniger 'nachtragsintensiv' verhalten hätten"⁷¹ führt zu keinen sachdienlichen Lösungsansätzen. Auch die propagierten Apelle kompromissbereiter und kooperativer zu sein sowie die Beziehungsebene auszuklammern, bleiben bei der Durchsetzung von Mehrkostenforderung bei preiswettbewerblichen Aufträgen ein Wunschdenken.

Die Generierung von Analysefeldern mit der weiteren Untergliederung zur subjektiven Konfliktträchtigkeitseinschätzung durch die Verfasser zur Ableitung von priorisierten Sub-Analysefeldern hat ein erstes Ausmaß über die notwendige Behandlung des dargelegten Problemaufrisses aufgeworfen. Im Ergebnis des Vorgetragenen, werden folgende Arbeitsthesen gebildet:

Arbeitsthese 1: Im Wertschöpfungsprozess "Claim-Management" besitzen die Teilschritte "Claim-Begründung" und "Claim-Verhandlung/-durchsetzung" das höchste Konfliktpotential, mit der Folge einer möglichen Verschlechterung der Beziehungsqualität und Kundenzufriedenheit (Analysefeld I).

Arbeitsthese 2: Den Mehrkostenforderungsarten Kündigungsvergütung und Schadensersatz/Entschädigung ist ein hohes Konfliktpotential zuzuweisen, weil eine Nutzenkomponente für den Auftraggeber nicht erkennbar ist, was mit einer erhöhten Kundenunzufriedenheit einhergehen dürfte (Analysefeld II).

Arbeitsthese 3: Der offensiven-unfairen Claim-Management-Strategie ist der massivste Vertrauensabbau zuzusprechen, weil sie bei dem Auftraggeber Ängste hinsichtlich der monetären Zielverfehlung bzgl. des Projektbudgets schürt (Analysefeld III).

Das Claim-Management sollte in seiner Wirkung auf die strategische Kundenentwicklung nach Auffassung der Verfasser einer empirischen Untersuchung unterzogen werden. Der Vertrauensebene als wesentlicher emotionaler Komponente soll besondere Bedeutung zugemessen werden. Die zur Bearbeitung beabsichtigten Analysefelder mit priorisierten oder im weiteren Verlauf noch zu priorisierende Sub-Analysefeldern wurden aufgezeigt sowie erste Arbeitsthesen abgeleitet.

Im Ergebnis sollte die Generierung eines Handlungsrahmens mit konstruktiven Vorgehensweisen für ein kommunikatives - kooperatives Claim-Management zur Erhaltung einer langfristigen Kundenbindung angestrebt werden. Die Unternehmensführung im Garten- und Landschaftsbau könnte eine wesentliche Prozessoptimierung erfahren.

Die Vorstellung des veröffentlichten Positionspapieres findet auf der GaLaBau-Messe 2014 in Nürnberg auf dem FLH-Stand durch die Verfasser statt. Für vorherige Anregungen stehen die Verfasser unter den abgebildeten Kontaktadressen gerne zur Verfügung.


Quellenverweise:

1) Vgl. Girmscheid, 2013a, S. 351.

2) Lange, 2004, S. 96 mit der "Eins-zu-Eins" Übersetzung; Viering et al. (Hrsg.), 2007, S. 241 mit der Begriffsableitung des "Nachforderungsmanagements"; entgegen Kühnel 2010, S. 68 mit der Feststellung, dass dieser Begriff nicht gerechtfertigt sei und der Verwendung des Begriff "Claimsmanagement". Es wird daher auf eine Definition im Fortgang verwiesen.

3) Lechner, 2009, S. 53.

4) Vgl. Schlamadinger, 2011, S. 185.

5) Vgl. Lechner, 2009, S. 3 f.

6) Haderstorfer et al., 2010, S. 370 f.

7) Vgl. Haderstorfer et al., 2010, S. 371.

8) Vgl. Möhring, 2012, S. 286.

9) Girmscheid, 2013a, S. 351.

10) Anmerkung der Verfasser: "Vorweg" trifft in dem Kontext nur teilweise zu - eine Vielzahl von Ansprüchen ist bereits vertraglich geregelt, bedarf aber einer entsprechenden Feststellung, Dokumentation und Durchsetzung.

11) Lechner, 2009, S. 4.

12) Vgl. von Damm, 2007, S. 11.

13) Vgl. Ziouziou, 2013, S. 121.

14) Vgl. Ziouziou, 2010, S. 167.

15) Vgl. Ziouziou, 2010, S. 2 f.

16) Vgl. zu dem möglichen Verschnitt auch Backhaus/Voeth, 2010, Abb. 4, S. 6.

17) Vgl. Ziouziou, 2010, S. 167.

18) Vgl. Meffert/Bruhn, 2012, Abb. 3.1, S. 85.

19) Vgl. § 2 VOB/A.

20) Vgl. Mast, 2013, S. 47 f.

21) Vgl. ebd.

22) Vgl. Möhring, 2014, S. 280 f.

23) Vgl. Haderstorfer et al., 2010. S. 371; Oberndorfer, 2010, S. 26 auf Basis der resultierenden Streitbereitschaft mit der Fokussierung auf das wirtschaftlichste Ergebnis.

24) Schwerdtner, 2007, S. 33.

25) Girmscheid, 2013b, S. 14.

26) Vgl. Mast, 2013, S. 226.

27) Vgl. Ziouziou, 2013, S. 120.

28) Springer Gabler Verlag (Hrsg.), o. J. "Vertrauen".

29) Vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 91 nach Deutsch 1958; Loose und Sydow 1994; Gierl 1999; Gounaris 2005.

30) Vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 91 nach Georgi, 2000; Bruhn et al. 2006.

31) Vgl. Möhring, 2014, S. 280.

32) Vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 92 nach Georgi, 2000.

33) Vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 93.

34) Vgl. Schilcher et al. (Hrsg.), 2012, S. 85.

35) Vgl. hierzu auch Gundert et al., 2011, S. 14 mit der Ausführung, dass sich Angst und Vertrauen gegenseitig ausschließen würden und der Darstellung bei Berkel, 2011, S. 9 mit den fundamentalen Einstellungsausdrucksformen Angst oder Ärger bei einem Konflikt.

36) Vgl. Schilcher et al. (Hrsg.), 2012, S. 14.

37) Berkel, 2011, S. 22.

38) Vgl. DIN 69901-5:2009-01 "Projektauftrag", S. 12.

39) Vgl. Glasl, 2013, S. 54/57.

40) Vgl. Berkel, 2011, S. 22 f.

41) Meffert/Bruhn, 2012, S. 44 nach Bruhn, 2009, S.10.

42) Vgl. Ziouziou, 2013, S. 95 ff.

43) Anmerkung der Verfasser: Hierunter werden Auftraggeber subsumiert, die Bauinhalt und Bauumstände in Form einer Leistungsbeschreibung zur Erstellung eines Angebotes selbst definieren.

44) Vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 90.

45) Vgl. Meffert/Bruhn, 2012, S. 91 jedoch nur für die psychologische Wirkungsgröße "Beziehungsqualität". Jedoch kann Vertrauen ebenfalls auf die "Kundenzufriedenheit" bezogen werden, da es sich im übertragenen Sinne um einen Soll-Ist-Vergleich von Erwartungen zu Erfahrung handelt; vgl. S. 84 f.

46) Vgl. Arnold, 2002, S. 13 "Bedarfspyramide der Auftraggeber" sowie den Abschnitt "Exkurs: 'Vertrauen'".

47) Vgl. Mast, 2013, S. 50.

48) Vgl. ebd.

49) Meffert et al., 2012, S. 124.

50) Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), o. J., "Reputation".

51) Haderstorfer et al., 2010, S. 128.

52) Vgl. ebd.

53) Schilcher et al., 2012 (Hrsg.), S. 13 f. weisen daher zu Recht auf die Fragilität des Vertrauensverhältnisses im Arbeitskontext hin, das sie als stets erneuerungs- und bestätigungsbedürftigen Prozess begreifen.

54) Vgl. Haderstorfer et al., 2010, S. 349.

55) Vgl. Viering et al. (Hrsg.), 2007, Fn. 28, S. 229 nach Köhl, 2001, S. 20 ff.

56) Haderstorfer et al., 2010, S. 349.

57) Ebd.

58) Oberndorfer, 2010, S. 22; ähnlich Elwert/Flassak, 2008, S. 9.

59) Vgl. Gonschorek, 2013, S. 55 f.

60) Vgl. Viering et al. (Hrsg.), 2007, S. 231 f.

61) Vgl. Gonschorek, 2013, S. 59 mit der Bezeichnung "Nachtragsplanung".

62) Vgl. Oberndorfer, 2010, S. 49 f.

63) Vgl. Gonschorek, 2013, S. 56.

64) Gonschorek, 2013, S. 57 hier jedoch als "Nachtragsverhandlung" tituliert.

65) Vgl. ebd.

66) Viering et al. (Hrsg.), 2007, S. 273.

67) Ähnlich Gonschorek, 2013, S. 57.

68) Ähnlich von Damm, 2007, S. 13.

69) Vgl. bspw. Kühnel, 2010, S. 70; Oberndorfer, 2010, S. 48 f nach Forst, 1994, S. 80; Viering et al. (Hrsg.), 2007, S. 231.

70) Vgl. hierzu Wanninger, 2009, Der ex-post-Nachtrag - eine unüberwindbare Hürde? In: Motzko (Hrsg.): Festschrift anlässlich des 30-jährigen Bestehens des Instituts für Baubetrieb und Bauwirtschaft der TU-Darmstadt: Baubetriebliche Aufgaben. Fortschritt-Berichte VDI Reihe 4, VDI Verlag Darmstadt, Nr. 211, S.333-342.

71) Wanninger, 2003, S. 69.

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