GaLaBau-Betriebe haben bei Prozessoptimierung großen Nachholbedarf

Die Tendenz zum planlosen Durchwurschteln - Neudeutsch "muddling through" - wird gern Politikern nachgesagt; doch in vielen deutschen GaLaBau-Betrieben sieht es nicht besser aus. Das war die zentrale Botschaft, die Prof. Dr. Felix Möhring von der Hochschule Ostwestfalen-Lippe (HOL) auf die diesjährigen Osnabrücker Baubetriebstage mitgebracht hatte. Schwarzmalerei betrieb der HOL-Prozessor allerdings nicht: Während seines empirisch-theoretisch geprägten Vortrags ging er die Mängel des GaLaBaus bei der Bauprozessplanung konsequent an. Indem er den Landschaftsgärtnern den Spiegel vorhielt, versuchte er, ihnen Wege aus der Misere aufzuzeigen.

Die rund 300 Teilnehmer, die aus allen Teilen der Republik an die Hochschule Osnabrück gekommen waren, erfuhren von Möhring zunächst, dass die oft ineffiziente Organisation landschaftsgärtnerischer Betriebe vor allem eine grundlegende strukturelle Ursache hat: Ihre geringe Mitarbeiterzahl.

Kleine Firmen, geringer Organisationsgrad

Laut Daten, die der Bundesverband Garten,- Landschafts- und Sportplatzbau (BGL) bereits 2012 erhoben hat, verfügen rund 68 Prozent der deutschen GaLaBau-Firmen über weniger als fünf Mitarbeiter. Infolgedessen, so Möhring, müssten diese kleinen Unternehmen einen permanenten Zeitdruck bewältigen: Es gebe kaum Delegationsmöglichkeiten und selbst die Geschäftsführung müsse in der Regel auf der Baustelle mit anpacken. Hinzu kämen häufig geringe finanzielle Mittel in den Betrieben und ein fehlendes Know-how darüber, wie betriebliche Abläufe im Allgemeinen und Bauprozesse im Besonderen zu optimieren seien. Ein weiteres Manko machte Möhring in der vorherrschenden Einstellung vieler Landschaftsgärtner aus: Die meisten von ihnen sähen schlicht keinen Änderungsbedarf in ihrem Prozessmanagement.

Möhring mahnte, dass Betriebe mit dieser "Weiter so"-Einstellung allerdings bares Geld verschenken würden. Wenn es gelänge, den Bauablauf dahingehend zu beherrschen, dass er in reproduzierbare Organisationseinheiten zerlegt wird, würde das zu mehr Effizienz und somit geringeren Kosten führen. Zugleich, so der OHL-Professor weiter, würde die Unternehmensführung dadurch entlastet und eine wirksame Arbeitsteilung realisiert werden. Ein weiteres Plus: Ein normierter, standardisierter Bauablauf würde die Tätigkeiten des Betriebs transparenter machen und ihm somit im Idealfall mehr Kundenzufriedenheit bescheren. Auch die Schattenseiten eines strengeren Organisationsgrades schnitt Möhring an: So könne es durch bürokratische Routineentscheidungen zu Erfolgseinbußen kommen und die Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter würden schrumpfen. Das Resultat: Weniger Identifikation des Einzelnen mit der gesamten Leistungserstellung und eine schwindende Motivation im Baustellen-Team. Trotz dieser Risiken überwögen im Tagesgeschäft allerdings die Vorteile eines höheren Organisationsgrades.

Vier Schritte zur Prozessoptimierung

GaLaBau-Unternehmer, die das Durchwurschteln hinter sich lassen wollen, müssten vier Schritte beherzigen, um den Organisationsgrad ihrer Firma zu erhöhen. Zunächst müssten die üblichen Abläufe identifiziert und gegeneinander abgegrenzt werden: Aus wie vielen Organisationseinheiten besteht das Tagesgeschäft auf der Baustelle? Diese Ist-Prozesse einer sorgfältigen Analyse zu unterziehen, stelle den zweiten Schritt dar. An diesem Punkt zeige sich dann, wo sich Ineffizienz eingeschlichen hat. Im nächsten Schritt müsse dann die Konzeption der Soll-Prozesse folgen: Wie wollen wir es besser machen? Zuletzt gehe es darum, das vorhandene Verbesserungspotenzial abzurufen und die optimierten Prozesse zu verinnerlichen. Im Klartext: Die Anzahl von vermeidbaren Tätigkeiten auf der Baustelle, die keinen Wert erzeugen, zu reduzieren und die eindeutige Wertschöpfung zu steigern. Um konsequent höheren Organisationsgrad im eigenen Unternehmen zu etablieren, müsse die Zielerreichung der Prozesse dann regelmäßig überwacht werden, bis sie wettbewerbsfähig sind. Wenn sie auf dieser Stufe dann weiterhin ständig nach dem Vier-Schritt-Modell verbessert werden, führe das im Idealfall sogar dazu, dass der eigene Betrieb den Mittbewerbern überlegen sei - sowohl hinsichtlich effizienter Wertschöpfung als auch in puncto Kostenminimierung.

Hendrik Behnisch