Informationsdefizit: Die Arbeitsproduktivität auf Baustellen

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Die Wertschöpfung im Baubetrieb findet auf der Baustelle statt. Ob das Unternehmen daraus einen Gewinn erzielen kann, steht auf einem anderen Blatt. Erste Voraussetzung ist aber in jedem Fall eine gute Produktivität des Baustellenpersonals. Was aber wissen wir über die tatsächliche Effizienz des Arbeitseinsatzes unserer Mitarbeiter?

Jeder Kalkulator hat eine Schätzung im Kopf, wie viel Zeit seine Mitarbeiter für eine bestimmte Position im Leistungsverzeichnis im Durchschnitt benötigen. Ist ihm aber auch bekannt, wie viel Zeit die Mitarbeiter tatsächlich produktiv tätig sind, indem sie reale Werte schaffen? Und wie viel geht durch Leerlauf und "Pfusch am Bau" verloren? Wie groß sind damit andererseits die Rationalisierungsreserven und wie lassen sie sich erschließen? Letztlich ist das auch ein Kostenfaktor, der in der Kalkulation zu berücksichtigen ist und bekannt sein sollte. Eine Umfrage geht dieser Frage nach und versucht, die Dimensionen des Problems und die möglichen Ansatzpunkte zur Verbesserung der Produktivität zu erfassen.

Die Idee zu der Umfrage entstand bei der Betreuung einer Erfahrungsaustauschgruppe von Unternehmern des Garten- und Landschaftsbaus. Ursprünglich als gruppeninterne Diskussionsgrundlage gedacht, wurde die Befragung angesichts der Bedeutung der Thematik auf weitere baubetriebliche Zielgruppen ausgeweitet. Dazu gab unter anderem eine Studie über Mängel am Bau Anlass, die im Herbst 2016 durch die Fachpresse ging und in welcher die Fehlerkosten auf durchschnittlich 14 Prozent des baugewerblichen Umsatzes geschätzt wurden.¹

Die hier vorgestellte Umfrage erfolgte online im Oktober/November 2016 mit einem einfach aufgebauten Fragebogen. Der Aufruf zur Teilnahme erfolgte über verschiedene einschlägige Social-Media-Fachgruppen wie auch über direkte Ansprache per Mail. Die Teilnehmer erhielten auf Wunsch zeitnah eine unkommentierte Auswertung. Hier sollen nun die Ergebnisse einem breiteren Leserkreis zugänglich gemacht und interpretiert werden.

Aus der Vorgeschichte der Umfrage wird ersichtlich, dass sie weniger eine wissenschaftlich fundierte Analyse zum Ziel hatte, sondern eine erste Offenlegung und Strukturierung der Problemdimensionen und Lösungsansätze. Die Teilnehmer belegen mit Ihren Antworten, wie ernsthaft sie sich mit dem Thema auseinandersetzen. Sucht man aber nach praktischer Hilfe und Anleitung in Fachbüchern oder Fachzeitschriften, sind die Fundstellen rar und wenig ergiebig. Wohl finden sich Hinweise auf leistungsfähige Informations- und Organisationssysteme, mit denen man den Ursachen für unproduktives Arbeiten am Bau begegnen will. Über Building Information Modeling (BIM), Management-Informationssysteme (MIS), Qualitätsmanagement (QM), Projektmanagement (PM) usw. findet man umfassendes Material, Softwareunterstützung und Organisationshilfsmittel. Die zahlreichen kleinsten, kleinen und mittleren Unternehmen, die typisch für die Strukturen im Garten- und Landschaftsbau sind, können solche Systeme allenfalls ansatzweise nutzen. Zudem liegt ein Teil der Problemursachen außerhalb der Reichweite der großen informationstechnischen Lösungsansätze. Hier gilt es, zunächst die naheliegenden, mit bloßem Auge erkennbaren Schwachstellen in Angriff zu nehmen. Außerdem können auch mit dem herkömmlichen Berichtswesen genügend einschlägige Informationen erfasst und aufbereitet werden.

Umfrageteilnehmer und Datengrundlage

Teilgenommen an der Umfrage haben 150 Personen, allerdings mit abnehmender Aussagebereitschaft von Frage zu Frage. Die Pflichtfrage nach der Unternehmenssparte haben 137 Teilnehmer beantwortet, die abschließende, freiwillige Frage nach der Betriebsgröße beantworteten 106 Personen. Abbildung 1 gibt die beiden Angaben zur Betriebsstruktur wieder. Auf eine Frage nach der Position der Befragten im Unternehmen wurde verzichtet. Die Aufforderungen zur Teilnahme an der Befragung waren jeweils verbunden mit einer Ansprache der Zielgruppe: "Unternehmer/innen, Bereichs- und Bauleiter/innen, die eigene Erfahrungen und Einschätzungen einbringen können".

Abb. 1: Betriebsstrukturen der Umfrageteilnehmer Grafik: Wolfgang Ziegler

Abb. 1: Betriebsstrukturen der Umfrageteilnehmer Grafik: Wolfgang Ziegler

Vier Problemzonen

Die Untersuchung befasst sich mit der Produktivität des Baustellenpersonals, speziell mit dessen Arbeitszeiten, denen keine wertschöpfende, dem Kunden in Rechnung gestellte Leistung gegenübersteht. Um den Gesamtkomplex für die Befragung übersichtlicher zu strukturieren, wurde dasThema der unproduktiven Zeiten in vier Problembereiche unterteilt.

  • Vermeidbare, unproduktive Arbeitszeiten auf der Baustelle
  • Auftragsbezogene, unproduktive Arbeitszeiten außerhalb der Baustelle
  • Produktion und Beheben von Mängeln
  • Allgemeine, produktionsunabhängige Tätigkeiten des Baustellenpersonals

Zu jeder der vier Problemzonen wurden im Fragebogen zunächst vorformulierte Unterpunkte aufgelistet mit der Frage, inwieweit diese im eigenen Betrieb als problematisch angesehen werden. Zusätzlich konnten unter einer offenen Rubrik "Sonstiges" eigene Ergänzungen vorgenommen werden. Auf diese Weise sollte eine Problemhierarchie erkennbar werden. Anschließend wurden die Befragten gebeten, für jeden der vier Problembereiche ihre Einschätzung des Anteils unproduktiver Arbeitszeiten abzugeben. Bei der vorgegebenen Fragenstruktur wurde darauf geachtet, die Problemzonen möglichst überschneidungsfrei zu formulieren - Voraussetzung für eine anschließende Aufsummierung der quantitativen Angaben über die unproduktiven Zeiten. Die freien Eingaben unter "Sonstiges" legen nahe, dass diese Abgrenzung der Themenbereiche weitgehend verstanden wurde. In Abbildung 2 sind die Antworten auf die Fragen zu den vier Problembereichen wiedergegeben. Zur Einstufung der Problematik waren meist fünfteilige Skalen mit themenangepasst verbalisierten Skalenpunkten angeboten. Strenggenommen kann eine solche Ordinalskala nicht wie eine metrische mit statistischen Berechnungen aufbereitet werden. Wenn hier dennoch Mittelwerte und Streuungsmaße wiedergegeben sind, so dient dies lediglich der anschaulicheren Darstellung der Problemstrukturen.

Betrachtet man die erste Frage nach den unproduktiven Zeiten während der Anwesenheit auf den Baustellen, so werden unter den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten die nicht abgerechneten besonderen Leistungen als das größte Problem angesehen, sieht man einmal von den unter "Sonstiges" gemeldeten, individuellen Angaben ab. Im Allgemeinen sieht der Durchschnitt der Teilnehmer die damit verbundenen Verluste an Produktivität aber im "verträglichen Rahmen". Mit großer Streubreite bewertet werden die Behinderungen durch andere Gewerke, die zu Verzögerungen im Ablauf und zu zeitweiser Untätigkeit der anwesenden Mitarbeiter führen. Unter den sonstigen Gründen, die als besonders belastend angesehen werden, finden sich zahlreiche Ausschmückungen zu Ursachen, die schon im vorgegeben Antwortenkatalog angesprochen waren. So berichtet ein Befragter unter "Sonstiges", dass in seinem Betrieb nach eigenen Recherchen 12,03 Prozent der Arbeitszeit durch undokumentierte, zusätzliche Leistungen vergeudet werden, was er verständlicher Weise als sehr großes Problem einstuft.

Hausgemachte Ursachenfür Ineffizienz

Weitere, unter "Sonstiges" genannte Ursachen mangelnder Produktivität auf der Baustelle sind Mängel in der Arbeitsvorbereitung, fehlende oder unzutreffende Planunterlagen, mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Baustellenleiter, Materialbeschaffung und Transporte zwischen den Baustellen, Handynutzung oder auch "Fahrten zum Bäcker". Etwas aus dem Rahmen fällt die durchaus bedenkenswerte Problemansprache "Zu starke Kontrolle der Mitarbeiter auf der Baustelle durch Chef". Unter dem Strich kann man feststellen, dass die meisten Ursachen mangelnder Effizienz auf den Baustellen als hausgemacht anerkannt werden.

Abb. 2: Problembereiche und ihre Relevanz aus Sicht der Befragten. Grafik: Wolfgang Ziegler

Abb. 2: Problembereiche und ihre Relevanz aus Sicht der Befragten. Grafik: Wolfgang Ziegler

Abb. 2: Problembereiche und ihre Relevanz aus Sicht der Befragten. Grafik: Wolfgang Ziegler

Abb. 2: Problembereiche und ihre Relevanz aus Sicht der Befragten. Grafik: Wolfgang Ziegler

Vor und nach der unmittelbaren Arbeit auf der Baustelle binden Aufträge die Arbeitskraft des Baustellenpersonals: für Lade-, Rüst- und Fahrtzeiten, für Aufräumarbeiten und das Berichtswesen (Frage 2). Letzteres wird am wenigsten problematisch angesehen, die übrigen Arbeiten rund um die Projekte werden deutlich kritischer betrachtet. Ein Teilnehmer erwähnt unter "Sonstiges" als besondere Aufgabe des Berichtswesens die "Fehlererfassung der Baustelle" im Sinne von KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Ansonsten werden unter "Sonstiges" einige konkrete Störungen und Zeitfresser angesprochen, wie etwa "Wartezeit beim Baustoffhandel" oder "Verkehrsprobleme von und zur Baustelle". Der Betrieb, der schon bei Frage 1 durch präzise Quantifizierung der unproduktiven Zeiten auffiel, beziffert seinen Anteil an Wege-, Rüst- und Aufräumungsarbeiten mit 8,35 Prozent der Arbeitszeit.

Mängelproduktion unter Kontrolle?

Besonderes Augenmerk verdient die nur scheinbar produktive Arbeit, an deren Ende aber ein mangelhaftes Ergebnis steht. Reklamationen nach Abnahme der Leistung, innerhalb der Gewährleistungsfristen, lassen sich im Allgemeinen gut erfassen. Arbeitszeit, Material- und gegebenenfalls Geräteeinsatz können wie bei einem einzelnen Auftrag notiert und auf einer gesonderten Kostenstelle verbucht werden. Wie aber steht es mit dem Faktoreinsatz bei der Produktion des Mangels? Und wie erfasst man die zahlreichen Korrekturen während der laufenden Baumaßnahme, wenn man selbst oder der Auftraggeber eine Fehlentwicklung entdeckt? In der Regel wird das wohl nicht gesondert erfasst und fällt bei der Vorkalkulation unter die übliche Streubreite beim Zeitbedarf für Einzelleistungen. Mit der fehlenden Messung des damit verbundenen Aufwands entfällt auch die Information über die Dimension des Problems. Was nicht gemessen wird, lässt sich dann auch nicht in eine Planung und Zielvorgabe zur Verbesserung der Effizienz einbauen.

Wie in Abbildung 2 - Frage 3 - dargestellt, werden solche Fehlleistungen von der Mehrheit der Befragten als weniger problematisch angesehen. Ob dieser Einschätzung eine volle Kenntnis des Fehlleistungsaufwands zu Grunde liegt, sei dahingestellt. Auch ist zu beachten, dass bei der Umfrage vor allem der Kostenaspekt im Vordergrund stand. Gleichzeitig gilt es aber, die längerfristigen Imagewirkungen mangelhafter Leistung zu beachten.

Frage 4 spricht schließlich die allgemeinen, produktionsunabhängigen Tätigkeiten des Baustellenpersonals an. Hier geht es nicht um eine Problemansprache, sondern um die Einstellung der Befragten zu solchen bezahlten Arbeitszeiten neben der eigentlichen Aufgabenstellung im operativen Bereich. Die 4er-Skala für die Selbsteinstufung reicht deshalb von "Lehne ich weitgehend ab" bis zu "Unterstütze ich grundsätzlich". Deutlich positiv gesehen werden der Einsatz bei der Maschinenpflege und die Zeiten für die Fortbildung. Allgemeine Arbeiten auf dem Bauhof werden dagegen weniger gern gesehen. Unter der Rubrik "Sonstiges" werden verschiedene Beschäftigungen aufgeführt, wie etwa "Arbeitssicherheit-Unterweisung", "Strategiesitzungen", "Arbeitsversuche bei Schlechtwetter". Betriebsfeiern und Fortbildung beanspruchen nach Aussage eines Befragten zwar viel Zeit, in seinem Betrieb fällt das aber nicht in die Arbeitszeit. Hierfür gibt es sicher in den Betrieben sehr unterschiedliche Regelungen. Der Gesamtbereich der allgemeinen Tätigkeiten beansprucht nach Angaben des schon mehrfach zitierten Betriebes mit den sehr präzisen Arbeitsaufzeichnungen 2,69 Prozent der Arbeitszeit seines Baustellenpersonals.

Problemdimensionen - Versuch einer Einschätzung

Im Anschluss an jede der Fragen 1 bis 4 wurde eine Einschätzung des Ausmaßes der unproduktiven Zeiten erbeten. Die Ergebnisse sind in Tabelle 1 zusammengefasst. In den meisten Fällen werden relativ runde, durch Fünf teilbare, prozentuale Angaben gemacht, was darauf hinweist, dass der genaue Umfang nicht bekannt ist und es sich um grobe Schätzungen handelt.

Abb. 3: Typische Zusammensetzung der Tätigkeiten des Baustellenpersonals. Grafik: Wolfgang Ziegler

Abb. 4: Erfassung der unproduktiven Zeiten und Kosten in den Betrieben. Grafik: Wolfgang Ziegler

Geht man davon aus, dass die Befragten das Ausmaß der vier Problemzonen weitestgehend überschneidungsfrei quantifiziert haben und dass damit das Gesamtproblem der unproduktiven Arbeitszeiten komplett erfasst ist, so kommt man zu dem Schluss, dass das Baustellenpersonal nur mit etwa 73 Prozent seiner Arbeitszeit unmittelbar produktiv tätig ist. Auf Basis der ermittelten Mediane ist in Abbildung 3 die typische Tätigkeitsstruktur dieses Personenkreises dargestellt.

Bei dem Teilaspekt der Mängelproduktion wurde neben der vergeudeten Arbeitszeit auch der Umfang des nutzlosen Materialverbrauchs angesprochen. Die Ergebnisse sind in Tabelle 2 wiedergegeben.

Fasst man die beiden hier angesprochenen Kostenaspekte von Fehlleistungen, die Lohn- und Materialkosten zusammen, so liegen die Einschätzungen des Problems durch die Befragten weit weg von den eingangs zitierten 14-prozentigen Fehlerkosten aus der Studie von BauInfoConsult. Sicher geht das zum Großteil darauf zurück, dass unter den Befragten die Landschaftsbaubetriebe dominieren. Die Gefahr der Mängelproduktion ist hier deutlich niedriger als bei Gewerken der Bauindustrie und des Baugewerbes, wo technische Anforderungen eine höhere Präzision in der Ausführung erfordern. Außerdem wird ein großer Teil des Branchenumsatzes im Landschaftsbau ohne Einschaltung von externen Planern und auf Grundlage eigener Leistungsverzeichnisse erzielt, wodurch wesentliche Abstimmungsprobleme und Reibungsverluste vermieden werden.

Datenerfassung als erster Schritt zur Verbesserung

Gefragt nach den eigenen Anstrengungen zur Erfassung der unproduktiven Arbeitszeiten und der zugehörigen Kosten liefern die Teilnehmer ein sehr differenziertes Bild, das in Abbildung 4 zusammengestellt ist. Am Beispiel ausgewählter Messgrößen wurde nach deren Erfassung und Weiterverarbeitung gefragt. Voraussetzung für eine konkrete Messung der Ausfallzeiten und sonstigen Mehrkosten ist in jedem Fall ein entsprechendes Berichtswesen. Messung setzt dabei eine gewisse Genauigkeit voraus. Dementsprechend wurde zuerst danach gefragt, ob die einzelnen Messgrößen im Berichtswesen genau erfasst werden. Überraschender Weise werden nicht vereinbarte, besondere Leistungen im Berichtswesen besonders gut dokumentiert. Das überrascht insofern, als zuvor hierin ein besonders großes Problem gesehen wurde (vgl. Abb. 2, Frage 1). Vielleicht liegt das Problem auch weniger in dem Nachweis der Leistung, als in der Rechnungsstellung und Durchsetzung der zusätzlichen Vergütung.

Am wenigsten dokumentiert werden die Aufwendungen für die Mängelbeseitigung vor Abnahme. Hier ist eine Grauzone zu vermuten, die schwer zu fassen ist und die sich erst in der Nachkalkulation in einem unbefriedigenden Projektergebnis niederschlägt. Nach einer guten Erfassung im Berichtswesen ist der nächste Schritt zur Verbesserung der Kostentransparenz die Verrechnung über separate Kostenstellen. Allgemein scheint eine Kostenstellenrechnung nicht sehr verbreitet zu sein oder aber sie wird nicht zur Ermittlung der unproduktiven Zeiten genutzt. Am naheliegendsten ist die Einrichtung einer eigenen Kostenstelle für die Gewährleistungsarbeiten. 18 Prozent der Betriebe nutzt für deren Nachweis eine spezielle Kostenstelle.

Ohne auf die Angaben in Abbildung 4 im Detail eingehen zu wollen, kann doch festgestellt werden, dass das Berichtswesen relativ umfangreich Daten erhebt, die in der Nachkalkulation kaum berücksichtigt werden. Für eine Ursachenermittlung und Schwachstellensuche werden sie demnach nicht herangezogen.

Wie gehen die Betriebe mit dem Problem um?

Abschließend wurde nach den betrieblichen Ansätzen zur Erfassung und Begrenzung der unproduktiven Arbeiten gefragt. 50 der Befragten äußerten sich hierzu, teilweise mit sehr differenzierten Angaben. Fasst man die 126 Einzelnennungen zu Antwortkategorien zusammen (vgl. Abb. 5), so stehen die vielfältigen Bemühungen um eine bessere Arbeitsvorbereitung mit großem Abstand an erster Stelle. Relativ gleichauf rangieren die Vorschläge zur Verbesserung des Controlling sowie alle Maßnahmen, die unmittelbar auf das Personal einwirken sollen. Hier wiederum liegt das Schwergewicht auf einer erhöhten Motivation und Sensibilisierung der Mitarbeiter. Laufende Kontrolle der Bauleistungen wird zwar auch als wichtig angesehen, aber offensichtlich nicht so sehr, um Druck auf die Beschäftigten zu erzeugen, sondern eher, um ihre Aufmerksamkeit auf Schwächen in der Ablauforganisation und auf unproduktives Arbeiten zu lenken.

Tabelle 1: Einschätzung des Umfangs unproduktiver Arbeitszeiten des Baustellenpersonals (N = 130) Grafik: Wolfgang Ziegler

Tabelle 2: Einschätzung des unvergu?teten Materialaufwands durch Mängelproduktion (N = 133) Grafik: Wolfgang Ziegler

Abb. 5: Betriebliche Ansätze zur Eingrenzung der Problematik. Grafik: Wolfgang Ziegler

Insgesamt spiegeln aber alle Ansätze die Top-down-Perspektive der Befragten wieder, auch wenn es um die Motivierung der Mitarbeiter geht. Ansätze zur besseren Partizipation und Einbindung in Entscheidungen oder etwa die Aktivierung über ein Vorschlagswesen fehlen weitgehend in der Liste der Antworten.

Schlussbetrachtungen

Am Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung stand das Interesse von acht Unternehmern des Garten- und Landschaftsbaus, mehr Licht in die Arbeit und Produktivität des Baustellenpersonals zu bringen. Wenn wie im vorliegenden Fall erfolgreich wirtschaftende Unternehmen unzureichende Information über diesen zentralen Erfolgsfaktor einräumen, darf man auf ein weit verbreitetes Informationsdefizit in der Branche wie auch allgemein in der Bauwirtschaft schließen. Die Ad-hoc-Umfrage unter den Mitgliedern der Gruppe belegte die große Streubreite der Einschätzungen, wie stark sich unproduktive Arbeitszeiten des Personals in den Kosten und Ergebnissen von Projekten niederschlagen. So lag es nahe, den so getesteten Online-Fragebogen bei einem erweiterten Teilnehmerkreis einzusetzen, um mehr zu diesem Thema zu erfahren.

Die Ergebnisse der erweiterten Umfrage lassen vor allem einen Schluss zu: Das Problem der unproduktiven Arbeitszeiten und Fehlleistungen am Bau verdient erhöhte Aufmerksamkeit und vertiefende Untersuchungen. Dabei geht es weniger darum, Leistungsdruck auf die Mitarbeiter auszuüben. Man sollte grundsätzlich davon ausgehen, dass Menschen gerne gute Arbeit in funktionierenden Systemen leisten wollen. Leerlauf und Pfusch kommen zwar vor, die Verantwortlichen müssen aber das Ihre tun, um beides zu minimieren. Auf allen Ebenen der Unternehmensorganisation muss das Problem thematisiert werden, um eine dauerhafte Sensibilisierung zu erreichen.

Erste Indizien, dass ein Mangel an Arbeitsproduktivität vorliegt, liefern einfach zu ermittelnde Kennzahlen, wie etwa der Rohertrag pro Beschäftigten bzw. pro Baustellenstunde oder aber der WPK-Wert.4 Im nächsten Schritt ist das Informationssystem zu überprüfen, das beim Berichtswesen anfängt und in einer differenzierten Nachkalkulation fortgeführt werden sollte. Kritisches Beobachten der Abläufe, Kontrolle der Bauleistungen und wechselseitige, konstruktive Kommunikation müssen dazu kommen. Natürlich kann man mit präziseren Messmethoden, wie Multimomentaufnahmen die Analyse vertiefen, negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter sollten dabei aber vermieden werden.

Wie dem Problem der unproduktiven Arbeitszeiten begegnet werden kann, dazu liefert die Umfrage ein breites Spektrum an Maßnahmen. Wichtig ist bei dem gesamten Prozess die Art und Weise, wie die Neuerungen kommuniziert und umgesetzt werden. Als Schlüsselpersonal sind die Vorarbeiter/Baustellenleiter/Poliere anzusehen. Sie sind von Anfang an in die Schwachstellensuche einzubinden und müssen dann auch die Umsetzung der Maßnahmen vor Ort vertreten. Ein partizipativer Führungsstil, durchgängig von der Geschäftsführung über die Bereichs- und Bauleiter, die Vorarbeiter und Facharbeiter bis hin zum jüngsten Azubi, ist dabei sicher hilfreich.

Stellt sich abschließend die Frage, wie es den Unternehmen wirtschaftlich gut gehen kann, wenn so große Rationalisierungsspielräume erkennbar sind. Dazu ist zu sagen, dass die verfügbaren Betriebsvergleiche beträchtliche Streubreiten bei den Rentabilitätskennzahlen zeigen, auch in den momentan guten Konjunkturlagen. Wenn der Markt - was absehbar ist - einmal weniger günstig sein wird, wird es diejenigen treffen, die nicht bei Zeit für sinnvolle Abläufe, Schulung des Personals und zielgerichtetes Controlling gesorgt haben. Geht die Konjunktur einmal zurück, ist es meist zu spät für durchgreifende Maßnahmen. Die Mitarbeiter erkennen dann nur noch den erhöhten Leistungsdruck und sehen sich als erste Opfer einer verfehlten Unternehmensführung. Werden sie dagegen in guten Zeiten in Verbesserungsprozesse eingebunden, kann das gemeinsame Werk gelingen.

Literatur

1. Die Untersuchung des Marktforschungsinstituts BauInfoConsult basierte auf einer Befragung von Architekten und ausführenden Unternehmen und hatte nicht zuletzt die negativen externen Einflüsse durch Bauherren, Politik und Planer im Visier.

2. Die statistischen Messgrößen Median und Quartil werden hier bevorzugt gegenüber den stärker verbreiteten Größen Mittelwert (arithmetisches Mittel) und Standardabweichung. Sie sind unempfindlich gegen fragwürdige "Ausreißer" nach oben wie unten. Dabei werden alle genannten Werte in eine aufsteigend geordnete Reihe gebracht. Der mittlere Einzelwert in dieser Reihe ist der Median (auch Zentralwert genannt). Er besagt, dass die Hälfte der Antworten unterhalb, die andere Hälfte oberhalb des erfassten Wertes liegt. Unterteilt man die gesamte Reihe in vier Segmente, so kommt man zu den beiden Quartilen. Das erste und dritte Quartil sagen am Beispiel der unproduktiven Zeiten auf der Baustelle aus, dass ein Viertel der Befragten Werte unter 7,1 % angab, ein weiteres Viertel Werte über 15 %. Anders ausgedrückt: Die Hälfte der Befragten gab Werte zwischen 7,1 und 15 % an.

3. Die Summenbildung wird sinnvoller Weise zunächst betriebsindividuell über die Problembereiche 1 bis 4 vorgenommen, die Quartile und Mediane der gesamten Ausfallzeiten werden anschließend aus den Summen berechnet. Die Werte in den Spalten lassen sich deshalb nicht addieren.

4. Der WPK-Wert ist der Quotient aus Wertschöpfung und Personalkosten. Er kann sowohl für den Gesamtbetrieb, als auch für verschiedene Arbeitsbereiche, Kolonnen oder einzelne Projekte ermittelt werden.

Dieser Artikel erschien in der Ausgabe NEUE LANDSCHAFT 08/2017 .

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