Vom vagen Gefühl zur messbaren Größe

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

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Modernes Controlling beschränkt sich nicht auf das Planen und Messen monetärer Größen. Jeder Unternehmer im Landschaftsbau muss sich die Frage stellen, was die Kunden von seiner Firma und ihren Leistungen halten, wie es um das Image der Firma bestellt ist. Duckt man sich weg, wenn die Schlusszahlung eingegangen ist und hofft, der Kunde meldet sich nicht noch mit Reklamationen? Oder geht man das Thema offensiv an und stellt dem Kunden die entsprechenden Fragen?

Du fühlst dich irgendwie unwohl und meinst, ein Check-up beim Arzt wäre längst wieder fällig. Hast du dich dazu durchgerungen, wird dir erstmal Blut und Sonstiges abgenommen und ins Labor geschickt. Dann wird der Blutdruck gemessen, ein EKG angefertigt, die Lungenfunktion kontrolliert und anderes mehr. Wenn dann alle Laborwerte, Messprotokolle und Röntgenfilme vorliegen, gibt es das bang erwartete, persönliche Gespräch mit dem Arzt. Dieser muss nun das Gemessene, Ertastete, Durchleuchtete und Abgehörte, das heißt die Symptome, zu einer Diagnose zusammenfassen. Es ist ein weiter Weg von den Symptomen zur Diagnose. Und ein ebenso weiter Weg ist es von der Diagnose zur Therapie. Betriebswirtschaftliches Controlling arbeitet ganz ähnlich.

Ziel ist ein gesundes, zukunftsfähiges Unternehmen. Das Unternehmen ist dabei wie der menschliche Köper ein komplexes System und zeigt alltäglich diverse Symptome. Manche lassen sich gut messen, wie etwa der Kontostand, das Baustellenergebnis oder der Betriebserfolg. Andere drücken sich nur in vagen Mutmaßungen aus. Dabei sind es vor allem die weichen, schwer fassbaren Faktoren, die letztlich zu den harten, messbaren Größen führen. Wie steht es um die Stimmung in der Truppe? Klappt die Kommunikation von oben nach unten und von unten nach oben? Bin ich fachlich und technisch noch auf dem neuesten Stand? Und last but not least: Was halten eigentlich meine Kunden von meinem Unternehmen und seinen Leistungen?

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Nur für große Unternehmen?

Modernes Controlling beschränkt sich nicht auf das Planen und Messen der monetären Größen, wie sie aus der Finanzbuchführung und Kosten- und Leistungsrechnung hervorgehen. So erfasst zum Beispiel das Balanced-Scorecard-Konzept¹) nach Kaplan und Norton (siehe Abb. 1) den Gesamtbereich der unternehmerischen Gestaltungsaufgaben. Dahinter steckt die Vorstellung, dass die Führung eines Unternehmens auf einen Blick Hinweise auf Schwachstellen, Planabweichungen und Fehlentwicklungen erhalten soll - ähnlich wie der Arzt mit seinen Laborwerten oder der Pilot im Cockpit vor seiner Instrumententafel.

Auch wenn das Konzept für größere Unternehmen entwickelt wurde, die auf ein entsprechendes Datenverarbeitungs- und Informationssystem zurückgreifen können, lassen sich einzelne Bausteine daraus auch auf kleinere Unternehmen übertragen. Sinnvollerweise beschränkt man sich auf die wichtigsten Aufgabenbereiche im Unternehmen, das sind nach der finanziellen Sphäre die Mitarbeiter- und Kundenperspektive.

Jeder Unternehmer im Landschaftsbau muss sich doch die Frage stellen, was seine Kunden von seiner Firma und ihren Leistungen hält, wie es um das Image der Firma bestellt ist. Duckt man sich weg, wenn die Schlusszahlung eingegangen ist und hofft, der Kunde meldet sich nicht noch mit Reklamationen? Oder geht man das Thema offensiv an und stellt dem Kunden die entsprechenden Fragen. Das lässt sich im persönlichen Gespräch machen oder in strukturierter Form per Interview oder Fragebogen. Für strukturierte Formen sprechen die bessere Dokumentation und die Wiederholbarkeit der Befragung unter vergleichbaren Bedingungen.

Eine Erfa-Gruppe will es genau wissen

Zusammen mit Prof. Martin Thieme-Hack, Osnabrück, betreut der Autor eine Erfahrungsaustausch-Gruppe von Landschaftsgärtnern. Die Betriebsgrößen bewegen sich zwischen 12 und 30 Voll-Arbeitskräften. Für den Garten- und Landschaftsbau sind das schon überdurchschnittlich große Betriebe, für die allgemeine Wirtschaftsstatistik handelt es sich um Kleinbetriebe. Nach 15 Treffen im Zeitraum von vier Jahren hatte die Gruppe das Bedürfnis, mehr über ihr Image beim Kunden zu erfahren und sich Gedanken über den richtigen Marktauftritt zu machen. Insbesondere die Gruppenmitglieder, die sich auf das Privatkundengeschäft konzentrieren, hatten dieses Bedürfnis. Während öffentliche oder gewerbliche Auftraggeber ihre Einstellung zum Unternehmen professioneller und unbefangener artikulieren, kommt von den privaten Auftraggebern meist kein klares Feedback. Was sie über die Firma weitererzählen, wissen wir nicht.

Sechs der acht Betriebe aus der Erfa-Gruppe vereinbarten eine Umfrage unter ihren privaten Auftraggebern der letzten Zeit. Als Alternativen boten sich Telefoninterviews und schriftliche Befragungen an. Um den subjektiven, individuellen Einfluss der Interviewer auf das Ergebnis zu vermeiden und um die "Messung" der Zufriedenheit wiederholbar zu machen, beschloss die Gruppe, einen Fragebogen auf postalischem Weg zu versenden.

Erfahrungsgemäß ist das Ergebnis einer einzigen Umfrage nur begrenzt aussagekräftig. Oft antworten vorzugsweise diejenigen Befragten, die eine positive Einstellung gegenüber dem Objekt der Umfrage, hier also gegenüber dem jeweiligen Unternehmen mitbringen. Das ergibt eine tendenzielle Färbung hin zu einer leicht geschönten Aussage. Statistiker sprechen hierbei von einem "Bias", einer Schiefe der Ergebnisse. Wie lassen sich daraus dennoch Erkenntnisse gewinnen?

Eine Möglichkeit, die Ergebnisse besser einstufen zu können, ist es, sie mit Ergebnissen anderer Betriebe zu vergleichen, die unter identischen Bedingungen gewonnen wurden. Die zweite Möglichkeit ergibt sich, wenn man die gleiche Befragung in bestimmten Zeitabständen wiederholt. Dazwischen liegen betriebliche Zielsetzungen und Reaktionen, deren Erfolge sich auf diese Weise überprüfen lassen. Das entspricht auch dem Balanced-Scorecard-Konzept, das sich nicht auf laufende Beobachtungen und Messungen beschränkt. Vielmehr sieht es für jeden Aspekt eine allgemeine Zielsetzung vor, eine messbare Kennziffer, eine Vorgabe zur Erreichung einer verbesserten Kennziffer und einen Maßnahmenkatalog zur Erreichung der Ziele (vgl. Abb. 1). Natürlich schwächelt das Konzept dort, wo zwischen Maßnahmen und Zielerreichung kein unmittelbarer, kausaler Zusammenhang besteht.

Im vorliegenden Fall wurde noch ein dritter Weg zur Einordnung der Umfrageergebnisse begangen. Unternehmensführung und leitende Mitarbeiter wurden parallel zur Befragung der Kunden um ihre Selbsteinschätzung anhand des gleichen Fragebogens gebeten. Selbst- und Fremdeinschätzung wurden später einander gegenübergestellt.

Form und Organisation der Befragung

Erfahrungen mit der Befragung von Kunden liegen an der Hochschule Osnabrück in reichlichem Maße vor. Im Rahmen von Abschlussarbeiten und Projekten wurden in der Vergangenheit sehr unterschiedliche Fragebögen entwickelt und getestet. Die Gruppe entschied sich für einen zweiseitigen Fragebogen im Format DIN A 4, der sich schon bewährt hatte und der nur noch im Detail überarbeitet wurde (vgl. Abb. 2). Zusammen mit Anschreiben und Rückantwortkuvert sollte die Portogrenze von 20 g nicht überschritten werden.

Als neutraler Träger der Umfrage fungierte das Institut für Landschaftsbau in der Science to Business GmbH der Hochschule Osnabrück. Dort gingen die Fragebogen ein, wurden das Rückantwortporto verrechnet und die Fragebögen in dem Statistikprogramm SPSS datenmäßig erfasst. Aufbereitung und Interpretation der Daten lagen anschließend in den Händen des Unterzeichners.

Ein besonderes Anliegen bei solchen Umfragen ist es stets, eine hohe Rücklaufquote zu erreichen. Zu diesem Zweck einigte sich die Gruppe darauf, für jeden eingesandten Fragebogen eine Spende an eine wohltätige Institution in Aussicht zu stellen. Man einigte sich auf die SOS-Kinderdörfer weltweit e. V., bei denen man die Zustimmung zur Verwendung ihres Namens einholte und die ein eigenes Spendenkonto einrichteten.

Es wurde vereinbart, dass jeder Betrieb 100 Adressen der angesprochenen Zielgruppe liefert. Soweit aus dem Adressenpool nur eine Stichprobe zum Einsatz kam, sollte die Auswahl nach dem Zufallsprinzip erfolgen. Das Adressmaterial der Betriebe wurde anschließend in ein einheitliches Format übertragen und an einen Dienstleister weitergeleitet. Dort wurden die personalisierten Anschreiben und Kuverts bedruckt und zum Versand gebracht.

Erstes messbares Ergebnis der Umfrage war eine gute Rücklaufquote von über 50 Prozent. Dabei gab es allerdings große Unterschiede unter den beteiligten Betrieben. In einer abschließenden Bewertung wurde dies als ein Maßstab für die Kundenbindung interpretiert.

Aufbereitung der Daten und Komprimierung der Aussagen

Zentrale Fragestellung der Untersuchung war es, Aussagen über die Kundenzufriedenheit und das daraus resultierende Maß der Kundenbindung zu gewinnen. Ein gedankliches Modell für die Zusammenhänge ist der Abbildung 3 zu entnehmen. Selbstverständlich kann mit einer einzigen Kundenbefragung nicht das ganze Modell mit den nötigen Informationen ausgefüllt werden. Weitere Quellen, insbesondere aus der Kunden- und Gewährleistungsstatistik müssen ebenfalls herangezogen werden, um das Bild zu vervollständigen.

Die Ergebnisse der Umfrage wurden für die teilnehmenden Betriebe in einem 25-seitigen Abschlussbericht zusammengefasst mit textlicher und grafischer Darstellung der Antworten zu den gestellten Fragen. Dabei erhielten alle Unternehmen Einblick in die Ergebnisse der anderen Teilnehmer - mit Klarnamen. Ein Tabellenanhang mit dem kompletten eigenen Datenmaterial vervollständigte den Bericht.

Einen kleinen Einblick in die Ergebnisse vermitteln die Abbildungen 4 und 5. Die letztere Grafik basiert auf einer Kreuztabelle, in der die Aussagen je nach Auftragsart - Neubau, Renovierung, Pflege - differenziert wurden. Weitere Kreuztabellen sortierten die Antworten nach Auftragsvolumen. Die Ergebnisse sollen hier nicht weiter interpretiert werden. Die beispielhaften Darstellungen sind wohl aussagekräftig genug.

Abschließend wurde versucht, das Gesamtergebnis zu einem Ranking (siehe Abb. 6) zusammenzufassen. Dabei diente das Modell nach Töpfer (Abb. 3) als Rahmen. Über die Gewichtung der einzelnen Kriterien könnte man ausgiebig diskutieren, ebenso über die Wissenschaftlichkeit dieses Ansatzes. Was aber in jedem Fall erreicht wurde, war es, die Idee des Benchmarking, das heißt des Messens an den Besten, mit Leben zu erfüllen und von einem vagen Gefühl über die Kundenzufriedenheit zu verlässlicheren Informationen zu gelangen.

Literatur:

Kaplan, Robert. S. and David P. Norton: The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press 2009

Renzenbrink, Matthias, Ansgar Oldiges und Gerald Schneege: Umfrage zur Messung der Kundenzufriedenheit in einem Unternehmen des Garten- und Landschaftsbaus. Hausarbeit im Fach Marketing im Landschaftsbau. Fachhochschule Osnabrück 2002

Töpfer, Armin: Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung - Kundenzufriedenheit gezielt erfassen und steigern. Fakultät Wirtschaftswissenschaften, TU Dresden 2009, im Internet abrufbar.

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