Wie geht es weiter, wenn der Chef geht?
Nachfolger gesucht
von: Martin Hartmann, Rabea Hartmann, Guido Steinhoff
In den nächsten Jahren stehen in über 115.0001 Unternehmen mit guten Ertragschancen Nachfolgen an. Die Zahl der potenziellen Existenzgründer hingegen sinkt. Bei Nachfolgern müssen nicht nur die unternehmerischen, sondern auch die gesellschaftsrechtlichen, steuer- und erbschaftsrechtlichen Aspekte berücksichtigt werden, sodass die Planung und Umsetzung einer Nachfolgeregelung als komplexes Projekt betrachtet werden muss. Welche Strategien resultieren daraus aktuell für die Unternehmen?
In der Vergangenheit wurde die Mehrzahl der Betriebe innerhalb der Familie übergeben. Aktuelle Zahlen zeigen allerdings, dass das nur noch auf ca. 40 Prozent der Betriebe zutrifft. 10 Prozent der Nachfolgeregelungen werden unternehmensintern geklärt, sodass ein Mitarbeiter die Nachfolge des Unternehmers antritt. In rund 35 Prozent der Fälle werden die Unternehmen am Markt verkauft oder gehen an externe Führungskräfte. Fast 10 Prozent aller übergabereifen Unternehmen werden mangels eines geeigneten Nachfolgers stillgelegt, demzufolge sind von nicht erfolgreichen Nachfolgeregelungen auch viele Mitarbeiter betroffen.
Die Gründe der Unternehmer für eine Übergabe können ganz unterschiedlicher Natur sein. Bei ca. 84 Prozent steht eine Nachfolgeregelung aus altersbedingten Gründen an. In 10 Prozent aller Fälle ist der vorzeitige Tod
des Unternehmers Anlass für eine Nachfolgereglung. Bei ca. 4 Prozent aller Unternehmensnachfolgen liegt eine Krankheit des Unternehmers vor. Dementsprechend häufig treten notwendige Nachfolgen ungeplant auf.
Aus diesem Grunde sollte sich ein Unternehmen frühzeitig mit dem Thema befassen und Festlegungen treffen.
Frühzeitig vorausplanen
Mit 50 Jahren sollte ein Unternehmer in der Regel anfangen, die Zukunft des Unternehmens, bezogen auf eine Nachfolge, zu planen. Um auch im Vorfeld auf der sicheren Seite zu sein, sollte im Rahmen des Notfallkoffers eine Strategie zur Fortführung des Unternehmens in Notzeiten (Tod, Krankheit, Unfall) festgelegt werden. Der Notfallkoffer muss eine Reihe von Unterlagen und Dokumente enthalten. Ebenso ist es wichtig, dass die entsprechenden Personen informiert sind, wo der Notfall-Ordner aufbewahrt wird. Notwendige Dokumente sind: behördliche Unterlagen und Verträge, Vollmachten, ein Testament, Zugangscodes, PINs und Schlüssel, Versicherungspolicen und Kerninformationen über aktuelle Projekte, entscheidende Kunden, die Zahlenwelt
und Ähnliches.
Ein Großteil der Nachfolgeregelungen dauern mindestens vier bis sechs Jahre, einige sogar acht bis zehn Jahre. Das sollte bei der Planung einer Betriebsnachfolge auf jeden Fall ins Kalkül einbezogen und berücksichtigt werden. Ein frühzeitiger Beginn der Planung ist somit entscheidend für eine zukünftige erfolgreiche Fortsetzung des Unternehmens und eine Weiterbeschäftigung der Mitarbeiter.
Das Phasenmodell
Sinnvoll ist es, in diesem Zusammenhang die Nachfolge anhand eines Phasenmodells (siehe Abb.) zu entwickeln. Das Phasenmodell ist in die folgenden fünf Phasen unterteilt: die Frühphase, die Entwicklungsphase, die Planungs-, die Realisierungs- und die Neustartphase. In allen Phasen spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle, sowohl zwischen Abgebenden und Nachfolgenden als auch mit den Mitarbeitern, um diesen Sicherheit über ihre Zukunft zu geben und sie so langfristig an das Unternehmen zu binden.
Die Frühphase
In der ersten Phase, der Frühphase ist der Unternehmer bis 45 Jahre alt. Der Fokus liegt auf der Absicherung der aktuellen Unternehmenssituation sowie der privaten Situation des Unternehmers. Die Phase ist entscheidend, da auf dieser die Nachfolge später aufbauen kann. Es sollte ein Notfallkoffer mit allen notwendigen Dokumenten und Informationen erstellt werden, damit das Unternehmen im Falle eines Notfalls weiter existieren kann. Des Weiteren sollte eine Weichenstellung für eine Erbregelung gelegt werden. Der
Unternehmer benötigt in jedem Fall ein Testament, das sowohl die geschäftliche als auch die private Seite allumfassend regelt. Weiterhin sollte die Altersversorgung geplant und umgesetzt werden. Auch die Vermögenssicherung sollte in dieser ersten Phase der Nachfolgeregelung umgesetzt werden. Hier ist entscheidend, dass das Vermögen vor allem in der Privatsphäre angeschafft wird und von dem risikobehafteten, operativen Geschäft getrennt ist, damit das ebenfalls als Versorgung im Alter genutzt werden kann.
Die Entwicklungsphase
Die zweite Phase ist die Entwicklungsphase, die im Alter von 45 bis 55 Jahren relevant für den Unternehmer wird. Um die Nachfolge vorzubereiten und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, steht in dieser
Phase die Entwicklung des Betriebes im Vordergrund. Dies bedeutet, dass die aktuellen Strukturen, Märkte, das Controlling etc. hinterfragt und unter dem Aspekt der einzuleitenden Nachfolge weiterentwickelt werden
sollten. Zunächst sollte die Aufbau- und die Ablauforganisation durchleuchtet, hinterfragt und so angepasst werden, dass diese Struktur auch für den Nachfolger in Zukunft handhabbar ist. Die Marktentwicklung sollte betrachtet werden. Hier sind die zwei zentralen Fragen, die sich ein Unternehmer stellen sollte: Wer ist überhaupt mein Kunde und wie komme ich an diesen, um Aufträge zu generieren. Wenn diese beiden Fragen geklärt sind, kann ein Konzept zur Weiterentwicklung bestehender und neuer Märkte erarbeitet werden. Die
derzeitigen, vorhandenen Controlling-Instrumente sollten dementsprechend hinterfragt werden, ob diese einem Nachfolger Sicherheit über das Geschäftsmodell geben oder ob die Instrumente angepasst und erweitert werden müssen. In der Praxis ist es häufig so, dass der Alt-Unternehmer sein Geschäftsmodell durch seine jahrelange Erfahrung intuitiv betreibt. Auf eine solche Erfahrung kann ein Nachfolger nicht zurückgreifen, sodass andere Instrumente geschaffen werden müssen, um das Unternehmen anhand dieser zu steuern.
Die Einbindung der Mitarbeiter ist in der Phase von zentraler Bedeutung, da sie häufig bemerken, wenn etwas im Umbruch ist. Das kann seitens der Mitarbeiter zu Unsicherheiten führen. Gute Mitarbeiter sind auf dem
heutigen Arbeitsmarkt schwer zu finden, deswegen sollten sie frühzeitig in den Prozess der Unternehmensnachfolge eingebunden werden, um Abwandern zu verhindern. Das Ziel dieser Phase ist es, ein starkes und übergabefähiges Unternehmen zu schaffen, sodass in der Familie, im Unternehmen selbst oder am freien Markt ein Nachfolger gefunden werden kann.
Die Planungsphase
Die dritte Phase ist die Planungsphase. In dieser ist der Unternehmer zwischen 55 und 60 Jahre alt. Die Planungsphase dient dazu, die Nachfolge vorzubereiten und erste Schritte der Umsetzung einzuleiten. Es sollten Interessenten ausfindig gemacht werden, Vertrauen aufgebaut und erste Verhandlungen geführt werden, die dann in der Erstellung eines Businessplanes münden.
Die größte Herausforderung in dieser Phase ist es, einen Interessenten zu finden, der fachlich und unternehmerisch beziehungsweise betriebswirtschaftlich in der Lage ist, das Unternehmen weiterzuführen. Die Suche kann, falls jemand innerhalb der Familie oder innerhalb des Unternehmens Interesse an der Übernahme hat, sehr schnell gehen. Ist dies nicht der Fall und jemand Externes muss gefunden werden, kann sich dieser Schritt über Jahre hinziehen. Es sollte eine Unternehmensbewertung erstellt werden, die einen ersten Ansatz über den Wert des Unternehmens bietet. Hier gibt es von der Bundesregierung keine vorgeschriebene eineindeutige Bewertungsmethode. Unternehmensbewertungen sind somit häufig Näherungswerte und die Höhe des letztendlichen Kaufpreises wird gemeinsam von Verkäufer und Käufer festgelegt. Die zentrale Frage ist, was der Käufer bereit ist für das Unternehmen zu zahlen und wie der Kaufpreis finanziert werden kann.
Die Übergabeform sollte in dieser Phase festgelegt werden. Hier wird unterschieden zwischen verkaufen, verpachten und verschenken beziehungsweise vererben.
Verkaufen, verpachten oder verschenken?
Bei dem Verkauf eines Unternehmens unterscheidet man zwischen dem Gesamtverkauf und dem Teilverkauf. Bei dem Gesamtverkauf werden alle Werte, die das Unternehmen besitzt, mit verkauft, wie zum Beispiel die
Grundstücke und Gebäude, bewegliche Wirtschaftsgüter wie Maschinen, Fahrzeuge, Einrichtung und das Warenlager. Neben den Gütern werden auch die bestehenden Arbeitsverhältnisse und Kundenbeziehungen sowie die bereits akquirierten Aufträge an den Nachfolger verkauft. Auch der Firmenname kann bei Bedarf übernommen werden. Bei einem Teilverkauf können einzelne Wirtschaftsgüter wie Grundstücke und Gebäude in das Privatvermögen des Unternehmers übertragen werden und dann an den Nachfolger verpachtet werden, sodass auch im Rentenbezug noch ein kleines Einkommen aus der Verpachtung der Büroräume und des Betriebshofes erzielt werden kann. Bei dem Verkauf eines Unternehmens kann ein Veräußerungsgewinn entstehen, wenn der Verkaufspreis des Betriebes über den Buchwerten des Betriebsvermögens liegt. Dieser Veräußerungsgewinn ist vom Abgebenden im Rahmen der Einkommensteuer zu versteuern. Bei der Verpachtung eines Unternehmens kann dieses im Ganzen und mit oder ohne Betriebsaufgabe verpachtet werden. In dieser Übergabeform bleibt der Verpächter Eigentümer der Wirtschaftsgüter und der Pächter, also der Nachfolger übernimmt den Betrieb zur Nutzung für einen begrenzten Zeitraum. Häufig werden Kleinmaschinen, Werkzeuge und das Warenlager nicht mit verpachtet, sondern an den Nachfolger verkauft. Die Pachthöhe wird üblicherweise anhand der ortsüblichen Miete für die Betriebsräume sowie die kalkulatori-
sche Abschreibung für die verpachteten Wirtschaftsgüter und die Verzinsung des gebundenen Kapitals ermittelt.
Bei der Verpachtung mit Betriebsaufgabe werden zur Vermeidung von Konflikten und zur Minimierung des Risikos für den Alt-Unternehmer nur die Betriebsräume an den Nachfolger verpachtet. Die vorhandenen Maschinen und alle anderen Wirtschaftsgüter werden an den Nachfolger veräußert oder verschenkt, sodass steuerliche eine Betriebsaufgabe angenommen werden muss. Das hat zur Folge, dass ein Aufgabegewinn ermittelt und versteuert werden muss.
Eine Verpachtung ohne Betriebsaufgabe wird steuerrechtlich nur anerkannt, wenn alle wesentlichen Betriebsgrundlagen, wie Grundstücke, Gebäude, Maschinen und Geräte, etc., Gegenstand der Verpachtung sind. In diesem Fall kann der Alt-Unternehmer den Betrieb als ruhenden Gewerbebetrieb weiterführen, sodass die Einkünfte aus der Verpachtung dann Einkünfte aus Gewerbebetrieb sind, aber nicht der der Gewerbesteuer unterliegen. Sowohl die Buchhaltung, als auch die Abschreibung der verpachteten Güter muss bei dieser Variante durch den Abgebenden sichergestellt werden. Ein Vorteil ist, dass die im Betrieb enthaltenen stillen Reserven, also der Verkehrswert des Betriebsvermögens abzüglich der Buchwerte des Vermögens, nicht versteuert werden müssen.
Beim Verschenken beziehungsweise Vererben des Unternehmens geht dieses unentgeltlich an den Nachfolger über. Dies kann im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge geschehen. Die Voraussetzung für eine steuerbegünstigte Schenkung ist, dass alle wesentlichen und für die Weiterführung des Unternehmens notwenigen Betriebsgrundlagen, wie Grundstücke und Gebäude, Maschinen und Geräte, etc., unentgeltlich an den Nachfolger übertragen werden. Dies bedeutet, dass Teile des Betriebsvermögens nicht separat verkauft werden dürfen. Eine Schenkung kann weiterhin an bestimmte Auflagen gebunden werden. So kann der Alt-Unternehmer verlangen, dass der Nachfolger einen monatlich festgelegten Betrag als Gegenleistung an diesen zu zahlen hat oder es kann ein Nießbrauchrecht sowie ein Wohnrecht bei Wohnungen vorbehalten werden.
Gemeinsam mit dem Interessenten sollte ein Zeitkonzept entwickelt werden, dass einen roten Faden bietet und anhand dessen sich alle Beteiligten in der Übergabe des Unternehmens orientieren können. Es ist wichtig, dass zwischen Unternehmer und Interessenten eine gewisse persönliche Basis besteht, damit ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden kann. Anschließend folgen die Verhandlungen zwischen Abgebenden und Übernehmenden. Zuletzt sollte in dieser Phase ein Businessplan erstellt werden.
Inhalte eines Businessplans
Damit der Businessplan vollständig ist und von Banken und Kapitalgebern akzeptiert wird und somit einer Finanzierung nichts mehr im Wege steht, sollten einige Punkte beachtet werden, die zwangsläufig in einem
Businessplan behandelt werden müssen. Zunächst sollte das Nachfolgevorhaben kurz dargestellt werden und die Person, also der Nachfolger, sich mit Hilfe eines Lebenslaufes und der Beschreibung seines fachlichen und unternehmerischen Know-hows vorstellen. Die private Situation des Nachfolgers ist ebenfalls von Bedeutung. So sollte eine Aufstellung der Lebenshaltungskosten erstellt und im Businessplan integriert werden. Anschließend ist die Historie beziehungsweise der Werdegang des zu übernehmenden Unternehmens darzustellen und die Markt- und Wettbewerbsverhältnisse sind zu analysieren und zu prüfen. Der Betriebshof und die Büroräumlichkeiten sind bezogen auf Ihre Eignung zu erläutern, das Rechnungswesen und Controlling und die weiteren vorhandenen Instrumente sind zu beschreiben.
Weiterhin sollte die Rechtsform beleuchtet und die in der Zukunft geplanten Investitionen aufgeführt werden. Die Wirtschaftlichkeit der Vergangenheit spielt eine besondere Rolle, da an dieser gemessen wird, ob der Betrieb für eine Übergabe geeignet ist oder nicht. Die zukünftige Wirtschaftlichkeit sollte mit Hilfe einer Ergebnisplanung für die nächsten Jahre ebenfalls behandelt werden. Zuletzt spielt auch die Refinanzierung des Kaufpreises und eine abschließende Beurteilung eine wichtige Rolle in dem Businessplan.
Die Realisierungsphase
In der Realisierungsphase, die im Alter zwischen 60 und 65 Jahren des Unternehmers ansteht, steht die Konkretisierung des Vorhabens der Nachfolgeregelung im Vordergrund. Der in der vorhergehenden Phase entwickelte Businessplan dient als Grundlage für die Finanzierung. In dieser Phase sollten Gespräche mit Banken beziehungsweise Kapitalgebern geführt werden. Wenn die Finanzierung des Kaufpreises in „trockenen Tüchern“ ist, können die Verträge für die Übernahme des Unternehmens durch den Nachfolger erarbeitet werden. Dringende steuerliche und juristische Themen müssen dabei besonders beachtet und entwickelt werden. In diesem Rahmen sollte weiterhin die Gesellschaftsform des Unternehmens hinterfragt, analysiert und gegebenenfalls angepasst werden. Es ist abzuwägen, wie viel Risiko sich in dem operativen Geschäft verbirgt und welche abzusichernden Werte wie Grundstücke und Gebäude oder Maschinen und Geräte dem entgegenstehen. In dieser Phase ist die Beschaffung externer Expertise von besonderer Bedeutung: sowohl Steuerberater als auch Rechtsanwalt und Notar sollten dem Unternehmer und dem Nachfolger in den entsprechenden Fachbereichen unterstützend zur Seite stehen. Einfacher wird der Prozess,
wenn ein Nachfolgeberater eingeschaltet wird, der die Koordination übernimmt und die jeweiligen Komponenten aus seiner Erfahrung heraus hinterfragen und beurteilen kann.
Spätestens jetzt sollte der Nachfolger in das Unternehmen eingearbeitet werden, im besten Falle aber geschieht das schon viel früher. Der Nachfolger braucht Zeit, um die Mitarbeiter kennenzulernen um sich mit den Abläufen, Prozessen und Strukturen des Unternehmens vertraut zu machen. Am Ende der Phase steht die Betriebsübergabe an. Der Alt-Unternehmer scheidet aus dem Unternehmen aus und der Nachfolger übernimmt das Unternehmen. In Unternehmen, die an Familienmitglieder übergeben werden, kann auch
eine schleichende Übergabe erfolgen, sodass der Abgebende sich langsam aus der Führung des Unternehmens zurück zieht und dem Nachfolger nach und nach immer mehr Verantwortung überträgt. Das hat den Vorteil, dass der Nachfolger sich in die einzelnen Verantwortungsbereiche einarbeiten kann, ohne dass er von dem Gesamtkonstrukt überfordert wird.
Die Neustartphase
Nachdem die oben angeführten Schritte durchlaufen sind, erfolgt nun der Neustart nach vollzogener Nachfolge. Der Nachfolger übernimmt die Unternehmensführung, im Optimum begleitet der bisherige Unternehmer den Prozess, um mit seinem langjährig aufgebauten Know-how und seinen Erfahrungen mit Kunden den Neustart zu unterstützen und die erste Zeit des Nachfolgers einfacher zu gestalten.
Wichtig ist, da bei einer Nachfolgeregelung immer Reibungsverluste zu den Mitarbeitern, den Kunden und Lieferanten auftreten können, diese zu verhindern. Das Unternehmen sollte unter der Führung des Nachfolgers stabilisiert und eventuelle Anpassungsmaßnahmen, die aufgrund übergabebedingter Veränderung auftreten können, vorgenommen werden. Entstehen dem Alt-Unternehmer aufgrund der Übergabe Belastungen, müssen diese durch den Nachfolger ausgeglichen werden.
Unterstützung durch Berater
Wie bereits erwähnt, können externe Berater dabei helfen, die Nachfolgeregelung sinnvoll zu gestalten, die Sichtweise des Unternehmers und die Sichtweise des Nachfolgers zu berücksichtigen und für beide Parteien eine optimale Lösung zu finden.
Ist ein Unternehmen in der Situation, dass zeitnah eine Nachfolgeregelung ansteht, kann der Unternehmer sich externe Hilfe beschaffen. In unserer Beratung analysiert unser Beraterteam zunächst das Unternehmen
und prüft, ob es übergabewürdig ist. Hierzu gehört in erster Linie die Analyse der Zahlenwelt, um herauszufinden, ob das Unternehmen gesund ist und genug Umsatz und Gewinn erwirtschaftet, um von einem Nachfolger übernommen zu werden. In einem zweiten Schritt werden die sogenannten weichen Faktoren analysiert. Wie sind die Abläufe und Strukturen im Unternehmen aufgebaut, muss das Geschäftsmodell für einen potenziellen Nachfolger angepasst werden oder kann das in der bisherigen Ausgestaltung beibehalten werden. Zudem wird ein Unternehmenswert ermittelt. Nach der Analyse begleiten die Berater die Unternehmen in dem Prozess der Unternehmensnachfolge und erarbeiten ein Konzept für die Umsetzung der Nachfolge und betreuen ebenso die Umsetzung der Nachfolgeregelung.
Die Beratung durch externe Unternehmensberater kann durch verschiedene stattliche Fördermittel unterstützt werden. Für Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU) gibt es zahlreiche Förderprogramme wie
„Unternehmenswert:Mensch“, „Unternehmenswert:Mensch PLUS“ oder „Unternehmerisches Know-how“. Die Höhe der Subventionen und die angebotenen Förderprogramme sind je Bundesland und Größe des Unternehmens unterschiedlich. Weitere Informationen zu den Förderprogrammen erhalten Sie im Internet oder über die Hartmann Betriebsberatung GmbH Schwerte/Hamburg.
Schlussbetrachtung
Die Umsetzung einer Nachfolgeregelung ist sehr komplex. Ein Phasenmodell kann allen Beteiligten helfen, um nicht den Überblick zu verlieren und um den Nachfolgeprozess anhand eines roten Fadens abzuarbeiten. Externe Partner, wie Juristen/Notare, Steuerberater und Nachfolgeberater sind in die einzelnen Phasen einzubeziehen. Das gibt den Beteiligten, Abgebenden und Übernehmenden, die Sicherheit, dass am Ende des Prozesses das gewünschte und zu Beginn geplante Ergebnis erzielt wird.
Anmerkungen
1) Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014-2018, Daten und Fakten Nr. 11, 2016, S. 8
