Unternehmenswerte: Entwickeln und realisieren

von:
Recht und Normen

Unternehmen sind nicht nur ein Arbeitsraum für Unternehmer und Mitarbeiter. Sie stellen ein Wert dar, der nicht identisch mit dem Eigenkapital ist. Diese Werte zu entwickeln und zu realisieren, war für mittelständische Unternehmer immer schon ein Problem, zumal immer wieder investiert werden muss und andererseits die Realisierung der Unternehmenswerte nicht gesichert ist.

So ist nun mal das Unternehmerleben: Große Herausforderungen und viel Arbeit. Was die Unternehmer antreibt: Sie wollen ein Unternehmen aufbauen, welches einen Wert hat und wollen aus dieser Wertebasis auch für die private Seite eine auskömmliche Basis schaffen. Aber an dieser Stelle beginnt bereits das Problem. Wenn es nicht gelingt, ein Unternehmen "wertvoll" zu machen und mit Eigenkapital so auszustatten, dass es ohne persönliche Absicherung des Unternehmers Fremdkapital aufnehmen kann, dann haftet das Privatvermögen in der Regel umfassend für die unternehmerischen Risiken. Wenn dann gleichzeitig die Unternehmenswerte nicht durch einen Verkauf oder eine laufende Zahlung realisiert werden können, geht die Rechnung nicht auf. An dieser Stelle ist anzumerken, dass der GaLaBau mit einer Eigenkapitalquote von durchschnittlich 9,2 Prozent (Basis: 2009 gem. Sparkassenverband) deutlich hinter der Kapitalausstattung des Mittelstandes zurückhängt (2009: 20,8 Prozent bei den KMU gem. Deutsche Bundesbank).

Diese Kennzahl macht deutlich, wie hoch die Verflechtung zwischen Eigenkapital der Unternehmen und persönlicher Vermögenssubstanz sind. Hinzu kommt, dass der überwiegende Anteil der Betriebe Einzelunternehmen sind und daraus bereits eine Haftungskonstellation entsteht, die für die Finanzierung der Nachunternehmerphase bedrohlich ist.

Diese Problemstellung gibt es scheinbar nicht, wenn die Nachfolgeregelung innerhalb der Familie geregelt wird. Aber auch das wird zunehmend ein Problem, zumal die Erträge zurückgehen und somit die Bereitschaft der Kinder, Unternehmerlasten zu tragen, sich deutlich abkühlt. Und damit wird für viele Unternehmer in der Spätphase des Unternehmertums das Unternehmen selbst zum Problem. Hinzu kommt, dass Unternehmenswerte nicht selten Bestandteil einer Altersversorgung sind.

Unternehmenswerte realisieren: Die Voraussetzungen

Um Unternehmenswerte realisieren zu können, bedarf es mindestens folgender Voraussetzungen:

  • Es müssen Werte vorhanden sein
  • Die Überlebensfähigkeit muss auch nach der Übertragung gesichert sein
  • Es muss ein Käufer/Übernehmer gefunden werden

Nur wenn alle drei Voraussetzungen vorliegen, können Unternehmenswerte realisiert werden. Gerade in den Klein- und Mittelunternehmen (KMU) ist es allerdings eher schwierig, Unternehmenswerte aufzubauen und zu realisieren, weil Investoren in diesen Unternehmensgrößen eher nicht gewohnt sind, zu investieren und häufig die Einheit aus Unternehmertum und Geschäftsführung erforderlich ist. Der Aufbau der Werte muss also das Unternehmen beziehungsweise der Unternehmer selbst schaffen, unter anderem durch eine kluge Investitionsstrategie.

Warum aber dann die Bereitschaft der Unternehmer, immer weiter zu investieren? Erklärbar ist es nur dadurch, dass die Nachfolgeregelung nur einmal im Unternehmerleben stattfindet. Und auch dadurch, dass es keine Unternehmenswert-Strategie gibt. Denn es gilt immer noch das "Steuersparprinzip".

Und wenn dann wenig bzw. keine Gewinne ausgewiesen werden, entstehen auch keine Ertragswerte. So einfach ist das. Und wenn dann die Erkenntnis irgendwann zum Ende des Unternehmerlebens reift, dass es doch "irgendwie schwierig ist", die Nachfolge zu regeln, dann ist es fast immer zu spät.

Hinzu kommt, dass die Familienlösung häufig ausfällt. U.a. auch deshalb, weil die Bürgschaftsbanken dazu gelernt haben. Ein Verkauf auf Ertragswertebasis innerhalb der Familie wird eher kritisch betrachtet. Eher ist man bereit, auf reiner Substanzwertbasis zu finanzieren. Das aber reicht in der Regel nicht aus, um aus dem Verkaufspreis die Altersversorguntg sicherzustellen. Fast immer werden Unternehmen dann dazu genutzt über die Übertragung hinaus noch Lasten für den Altunternehmer zu tragen.

Unternehmenswertermittlung: Die große Unbekannte

Rund um die Wertermittlung scheint es eine Vielzahl von Ansätzen zu geben. Und dann gibt es ja bei Gesellschaften noch die Satzung, die standardmäßig eine Lösung vorgibt. Aber genau diese üblichen Vereinbarungen, wonach zum Beispiel das "Stuttgarter Verfahren" die Unternehmenswerte bestimmt, taugt in der Praxis nicht. Denn es gilt nur eines: Der Wert bestimmt sich allein über das Angebot des Käufers, solange es nicht mehrere potenzielle Käufer gibt. Und wo sollen die in einer Branche herkommen, wo die durchschnittliche Betriebsgröße gerade mal ausreicht, um wenige Mitarbeiter zu beschäftigen. Gemäß Kennzahl des Bundesverbandes beschäftigte der durchschnittliche Betrieb nur etwa sechs Mitarbeiter (2013) bei gerade einmal 383 TE Umsatz/Betrieb. Klar, es gibt nicht nur die Kleinbetriebe, welche das Problem eher nüchtern betrachten: Der Betrieb wird liquidiert und die Technik verkauft. Aber für die größeren Betriebe gilt das nicht.

Ein Blick auf die Statistiken verschafft hier Klarheit. Gemäß Branchenbericht der genossenschaftlichen Kreditorganisation, welche sich auf Daten des Bundesverbandes GaLaBau beruft, lagen die Erträge gem. Bericht Nr. 59 (Dezember 2011) in den größeren Unternehmen (>2,3 Mio. Umsatz) lediglich bei ca. 2,1Prozent vor Steuern und vor Unternehmerlohn.

Diese Zahlen sagen aus, dass es sich für einen Branchenfremden auf keinen Fall lohnen dürfte, sich einzukaufen. Aber wie sieht es für einen Insider aus? Auch der dürfte sich schwer tun, einen nennenswerten Kaufpreis zu akzeptieren, zumal Banken überhöhte Kaufpreise auch nicht mehr finanzieren.

Stellt sich also die Frage, was Unternehmen überhaupt wert sind. Das ist im Prinzip einfach zu beantworten:

  • Liquidation:
    Der Wert ergibt sich aus dem Verkauf des Anlagevermögens abzüglich der Schulden sowie der Liquidationskosten.
  • Verkauf und Übertragung von Anteilen:
    Der Wert ergibt sich aus den sogenannten Ertragswerten. Diese haben sich gegenüber den früher üblichen Mischformen aus Substanz- und Ertragswerten durchgesetzt, welche die Basis für das sogenannte Stuttgarter Verfahren ist. Bei den Ertragswerten geht es vereinfacht darum, welche Erträge der Übernehmer allein aus dem Ankauf erzielen kann. Dieser Wert wird üblicherweise mit einem Faktor hochgerechnet. In den so ermittelten Preis sind auch alle stillen Reserven, aber natürlich auch die stillen Risiken eingeschlossen.

Auch wenn bei der Bewertung wiederum unterschiedliche Methoden zum Ansatz kommen können (DSF-Methode: Der Wert wird aus den zukünftigen Ertragsüberschüssen ermittelt - oder das Multiple-Verfahren: in der Regel wird hier das Ergebnis vor Steuern und Zinsen mit einem Faktor hochgerechnet), dürfte Unternehmern klar sein, dass ein Käufer nur aus den zukünftigen Gewinnen leben kann. Wer diese Bewertungen häufiger durchführt und - noch wichtiger - bereits durchgeführte Bewertungen überprüft, wird feststellen, dass die Unternehmen zwar einen rechnerisch nachvollziehbaren Wert haben, der zu realisierende Wert aber deutlich unter den Wertansätzen liegt, welche der Unternehmer ansetzt. Und wenn dann noch ermittelt wird, was Unternehmer wirklich für die Altersfinanzierung brauchen, dann wird die Nachfolgeregelung zu einer fast unlösbaren Aufgabe, zumal noch Banken überzeugt werden müssen, den Altunternehmer aus den Bürgschaften zu entlassen.

Der Nachfolger muss vom Unternehmen leben können

Kommen wir zum nächsten wichtigen Baustein: Das Unternehmen muss ohne den Unternehmer und damit ohne seine Verbindungen überleben können. Aus diesem Grunde verbietet es sich, ein Unternehmen an einen Dritten zu übertragen, der das Unternehmen vorher nicht kennengelernt hat (die personelle Strukturen sowie die Kalkulationsbasis - und, noch viel wichtiger, die Marktkenntnisse). Wenn das nicht gegeben ist, ist keinem Käufer anzuraten, ein Unternehmen zu kaufen, was derart von operativen Entscheidungen abhängig ist.

Da das auch jedem einleuchtet, wird immer wieder versucht, Führungskräfte entsprechend aufzubauen. An dieser Stelle entsteht die Frage, wie denn eine Führungskraft die neue Unternehmerrolle lernen kann. Die Antwort ist so einfach wie schwierig: Es gilt, Verantwortungsbereich zu bilden, welche für sich autonom arbeiten. Das aber scheuen viele Unternehmer und lernen dann, dass genau dieser Weg scheinbar ein Irrweg ist. Es bleibt aber anzumerken, dass die Lösung richtig ist, allerdings fast immer falsch umgesetzt wird.

Ein Unternehmer fällt nicht vom Baum. Es geht um eine Kompetenz, die aufzubauen ist. Und dazu bedarf es immer einer Unternehmensform, die bei Kleinunternehmen nicht bekannt ist. Insofern sind Unternehmer gut beraten, welche von Anfang an bereit sind, Verantwortung zu teilen und in das Zukunftssystem zu investieren. Es geht um viel zu viel Geld, als das an dieser Stelle gespart werden kann.

Käufer finden: Der Weg beginnt bei der Gründung

Käufer sind nicht nur Familienangehörige und selten Wettbewerber. Die Lösung liegt darin, Mitunternehmer aus dem Kreis der leitenden Mitarbeiter aufzubauen und möglichst früh am Unternehmen zu beteiligen, unabhängig davon, ob ein Familienmitglied als Nachfolger in Frage kommt. Dass bereits zu Beginn die Nachfolgelösung strategischer Bestandteil aller Überlegungen sein muss, hängt damit zusammen, dass nur die Unternehmen einen strategischen Wert entwickeln, welche losgelöst vom Unternehmer überleben können. Das erfordert eine Unternehmensform, in der verantwortliche Teilbereiche die Wirtschaftlichkeit steuern und somit ein Team von Leistungsträgern die Erträge sichert.

Und auch das ist wichtig: Umsatzrenditen von 2,1 Prozent vor Steuern bilden keine ausreichende Basis für einen nachhaltigen Unternehmenswert. Verkaufswillige Unternehmer wollen doch mindestens die eingesetzten Mittel sowie stille Reserven und einen Aufschlag für die Lebensleistung erwirtschaften. Der Käufer muss das allerdings finanzieren und erwirtschaften. Allein die Finanzierung scheitert daran, dass inzwischen die Banken ein Paket aus Substanz, Unternehmenswert und erforderlicher Vorfinanzierung nicht mehr mittragen wollen (s. Grafik). Denn auch Banken haben gelernt: Liegt keine Unternehmenshistorie vor, wie es bei Gründern der Fall ist, wird unter Hilfestellung von Bürgschaftsbanken finanziert, welche im Wesentlichen die Risiken übernehmen. Liegt aber die Historie vor, werden Banken nicht mehr finanzieren, sofern keine auskömmliche Ertragsbasis vorhanden ist.

Dieses Szenario führt natürlich zu der Frage, wie Unternehmensnachfolgen überhaupt funktionieren können. In der Praxis werden diese Unternehmen nach folgenden Mustern übertragen:

  • Übertragung innerhalb der Familie mit Zahlung in Raten, nicht selten als lebenslange Altersversorgung konzipiert
  • Übertragung an leitende Mitarbeiter zu geringen Verkaufswerten

NL-Stellenmarkt

Relevante Stellenangebote
Mitarbeiter/in (m/w/d) für den Friedhofsbereich, Winnenden  ansehen
Sachbearbeiter*in Gewässerbau in der Abteilung..., Giessen  ansehen
als Kalkulator GaLaBau (m/w/d) oder diese..., Münster  ansehen
Alle Stellenangebote ansehen
Recht und Normen

Die klassischen Fehler

Wer häufiger Unternehmen nach der Übertragungsphase kennenlernt, kann die typischen Fehler anhand der Vereinbarungen und/oder Kaufpreise ablesen. Diese sind:

  • Übertragung innerhalb der Familie
    Es wird die Frage nach den Unternehmenswerten bei dieser Konstellation fast nie gestellt. Klar ist, dass Übernehmer "einfach nur wollen - oder müssen". Das führt dazu, dass das Übernahmepaket so akzeptiert wird, wie es angeboten wird, zumal für die Zahlung des Kaufpreises der Verkäufer mit ins Risiko geht. Das ist zumindest die Normlösung. Und wenn dann sowohl laufende Zahlungen vereinbart werden und noch die gesamten eingegangenen Verbindlichkeiten des Übernehmers über persönliche Bürgschaften des Verkäufers abgesichert werden, ist das nicht selten die Basis für spätere Fehlentwicklungen, weil die Altersversorgung nicht von den Nachfolgern auch noch erbracht werden kann. Derartige Lösungen halten selten dauerhaft. Viel zu häufig kommt es zeitversetzt zu Nachverhandlungen. Spätestens dann, wenn der Übernehmer einfach nicht mehr zahlen kann.
  • Steuerberaterrolle
    Steuerberater sind nicht selten in einer Zwickmühle. Müssen Sie doch versuchen, in den normalen Zeiten die Steuerlasten niedrig zu halten, was in der Regel mit "keine Steuerzahlungen um jeden Preis" verwechselt wird. Und dann sollen sie noch im Rahmen der Übergangsregelung einen möglichst hohen Unternehmenswert begründen. Zu einer harten Bewertung kommt es fast nie, weil die beteiligten Parteien sich einigen. Beide Seiten vereinbaren ein tolles Geschäft: Der Übernehmer zahlt aus zukünftigen Erträgen. Und der Verkäufer (Elternteil) nimmt keinen Kaufpreis. Bei dieser Methode braucht es natürlich keine Unternehmensbewertung: Beide Seiten vertrauen blind. Und wenn es dann noch eine "Planungsrechnung" gibt, die dann der Bank vorgelegt wird und welche die Bank dann sogar noch für gut befindet, wird übersehen, dass die Bank lediglich die bisherigen Sicherheiten behält und beleiht. Keinesfalls bewertet sie das Unternehmenskonzept. Dazu müsste es ein Gutachten nach IDW-Standard (Institut der Deutschen Wirtschaftsprüfer) geben.
  • Gutachten
    Spätestens, wenn es eine schriftliche Unterlage gibt, vertrauen insbesondere Nachfolger einer Unterlage. Fakt ist aber, dass diese "Gutachten" fast immer nur Gefälligkeitsgutachten sind und selten die Basis über eine sogenannte Due Diligence-Prüfung (Prüfung mit erforderlicher Sorgfalt) ermittelt. Diese Prüfungen sind derart umfangreich, dass sie in der Praxis kaum eine Rolle spielen. Alternativ bietet sich ein Gutachten nach IDW-Standard (IDW S1) an. Aber auch hier erleben wir immer wieder, dass derartige Gutachten nicht sorgfältig genug erstellt werden.

    Letztlich hängt davon ab, wie das Unternehmenssystem und die Risiken aus dem Wegfall des erfahrenen Unternehmers bewertet werden, aber auch davon, wie zukünftige Erträge nachvollziehbar begründet werden. Und wenn dann noch das Gutachten von dem Steuerberater/Wirtschaftsprüfer des Unternehmens erstellt wird, wirkt sich die Befangenheit aus. Fakt ist, das derartige Gutachten, wenn sie richtig gemacht werden, den Honorarrahmen sprengen, der dafür zur Verfügung steht. Und nicht immer ist das Gutachten eines Wirtschaftsprüfers auch richtig, wie ein Fall in der jüngsten Beratungspraxis gezeigt hat.

Gibt es einen Königsweg?

Ja, wenn der Unternehmer bereit ist, sein Unternehmen nicht nur als sein Eigentum zu betrachten, sondern auch als Verpflichtung für die Zukunft.

Dann ist der Weg einfach:

  • Doppelstrategie entwickeln (Markt und Struktur) und in Entwicklungsschritten abbilden
  • Ergebnisverantwortliche Führungskräfte aufbauen
  • Mit dieser Mannschaft die Erträge soweit optimieren, dass Umsatzrenditen erzielt werden, die deutlich über dem Branchendurchschnitt liegen
  • Führungskräfte an dem Unternehmen beteiligen

Grundsätzlich gilt: Führungskräfte müssen erst noch die unternehmerische Kompetenz aufbauen. Wenn das gelingt, ist es auch folgerichtig, sie an dem Unternehmen zu beteiligen.

Und daraus entsteht dann das, was Unternehmen wirklich erfolgreich macht: Wachstum und Erträge. Und erst dann entstehen auch Unternehmenswerte, die auch zu realisieren sind. Und dann braucht es eine kluge Strategie, welche die Wertentwicklung von Anfang an verfolgt. Nur das verschafft unternehmerische Freiheit - und am Ende des Unternehmerweges die Realisierung von attraktiven Werten.

 Wolfgang Werhausen
Autor

Werhausen AG

Ausgewählte Unternehmen
LLVZ - Leistungs- und Lieferverzeichnis

Die Anbieterprofile sind ein Angebot von llvz.de

Redaktions-Newsletter

Aktuelle GaLaBau Nachrichten direkt aus der Redaktion.

Jetzt bestellen