Wie Teamwork im Arbeitsalltag am besten funktioniert

117 Teilnehmer aus sieben im Netzwerk Gärten zusammengeschlossenen GaLabau-Betrieben trafen sich im Frühjahr zwei Tage lang im Kloster Schöntal bei Heilbronn. Das Seminarprogramm beinhaltete diverse Workshops, Vorträge und Gesundheitseinheiten. Als "außergewöhnlich positiv und offen" lobten die Teilnehmer die Stimmung auf der Veranstaltung. Der geladene Fachreferent war Eberhard Stahl, Diplom-Psychologe und Geschäftsführer des Hamburger Beratungsunternehmens "elbdialog". Am zweiten Akademietag hielt er einen Impulsvortrag darüber, wie Teamwork in der Praxis am besten zu realisieren ist. Dazu erläuterte er universelle Grundlagen der Gruppenpsychologie, wonach jedes Team zunächst eine Ansammlung egozentrischer Einzelner darstellt. Die verschiedenen Ziele der Gruppenmitglieder müssen für ein erfolgreiches Team-Building synchronisiert werden. Stahl führte aus, dass sogenannte Gruppenverträge diese Funktion erfüllen. Die schriftliche Form ist bei diesen Verträgen unüblich, da die Regeln unausgesprochen in den Köpfen der Beteiligten abgespeichert werden.

Klare Regeln und gute Kommunikation

Diese Regeln sind üblicherweise nirgendwo explizit fixiert, sodass Gruppenverträge einfach aus einer Situationskette heraus entstehen. Das leitende Prinzip dabei lautet: Wenn ich etwas tue und sich niemand beschwert, dann wird mein Verhalten akzeptiert. Durch Konfliktscheu und unausgesprochene Missverständnisse können so leicht komplexe, problembehaftete Verträge zustande kommen. Veränderungen im Gruppenvertrag erfolgen über drei mögliche Verfahren: Die Selbstorganisation, die Führung und die Leitung. Häufig greifen Gruppenmitglieder auf die Selbstorganisation zurück, da sie am wenigsten aufwändig erscheint. Da das aber zumeist weniger Kommunikation bedeutet, sind suboptimale Gruppenverträge die Folge.

Führung ist nicht gleich Leitung

Die zweite Möglichkeit, die Führung, zielt auf eine schnelle und gleichgerichtete Veränderung ab. Allerdings führen Menschen Anweisungen ungern aus, sondern bevorzugen es, sich selbst einen Weg zu suchen. Das dritte Verfahren, die Leitung, ist laut dem Experten die teuerste, aber wirksamste Möglichkeit. Dabei spricht die Gruppe mit einem Moderator über die anstehenden Änderungen. "Geleitete Veränderungen sind gleichgerichtete und von allen getragene Entscheidungen", so Stahl, der grundsätzlich für eine gute Mischung aus Selbstorganisation und Leitung plädiert.

Wie dynamisch Gruppenprozesse verlaufen und wie schnell sich Gruppenverträge entwickeln, erlebten die Akademieteilnehmer bei einer sportlichen Aktion. Zehner-Teams hatten die Aufgabe, alle gleichzeitig einen Tennisball auf den Boden zu prellen, um danach den Ball des Vordermanns aufzufangen. Am erfolgreichsten waren die Gruppen, die sich schnell auf das richtige Maß an Spaß einigen konnten, wie Stahl hervorhob: "Konträre Grundsätze wie "Ohne Spaß keine Leistung" und "Erst die Arbeit, dann das Vergnügen" sind zwei sich widersprechende Weisheiten, die schnell aufeinander prallen. Ein mögliches Umschalten zwischen Selbststeuerung und Führung innerhalb der Gruppe wäre laut Stahl eine Erfolgsformel. Außerdem betonte der Psychologe, dass Gruppen Regeln für das Leistungsverständnis benötigen. Niemand arbeitet gerne unter einem Leistungsanspruch, der nicht zu ihm passt. "Wenn du es eilig hast, gehe langsam vor", dieser Grundsatz gilt für Gruppen, denn sonst kommt es eventuell zu einem schnellen Scheitern, riet Stahl den Teilnehmern.

Jedes Mitgliedsunternehmen stellte am Ende aus dem Gelernten und Gehörten das für sich Wichtigste zusammen. Die daraus folgenden Zielsetzungen zum Team-Building wurden dann dem Auditorium präsentiert. Mehr gemeinsame Unternehmungen am Feierabend, neue und explizite Gruppenverträge und Veränderungen der Teamgrößen waren unter den Zielen, die die Chefs für ihre Unternehmen zum Abschluss der Akademietage formulierten. hb