Eine marktorientierte Standortbestimmung

Wo steht mein Betrieb?

von:
Unternehmensführung
Positionierungsmatrix. Foto: Johann Detlev Niemann

Regelmäßig gehen wir zu unserem Hausarzt und lassen uns durchchecken. Periodisch bringen wir unsere Autos zum TÜV. In beiden Fällen hoffen wir, dass weder der Arzt noch der TÜV etwas findet. Doch: Wann haben Sie Ihren Betrieb das letzte Mal durchchecken lassen?

Wir leben in einer Marktwirtschaft und die Aufträge der Öffentlichen Hand werden weniger. In den letzten beiden Jahrzehnten haben sich viele GaLaBauer verstärkt den Privatkunden zugewendet. Inzwischen wird über die Hälfte aller Aufträge im Garten- und Landschaftsbau von Privatkunden erteilt. Hinzu kommen die gewerblichen Kunden. Beide Kundengruppen bestimmen immer stärker den Markt.

Warum alles hinterfragen?

Dem verantwortungsbewussten GaLaBauer stellt sich u. a. die Frage: Ist mein Betrieb für die Zukunft gerüstet? Diese Frage wird nur zum Teil durch den Jahresabschluss beantwortet. Einige der Leser werden sich vielleicht fragen: Warum soll ich denn meinen Betrieb neben der finanziellen Lage noch tiefer analysieren? Ich kenne doch meine Kunden und die aktuelle Auftragslage. Auf diese Frage gibt es viele Antworten bzw. Gründe. Hier eine kleine Auswahl von Gründen für eine marktorientierte Standortbestimmung:

  • Bankgespräche/Investitionen
    Sie möchten investieren und benötigen dazu fremdes Geld. Ihre Hausbank legt großen Wert auf das Zahlenwerk, welches Sie in den meisten Fällen mit Ihrem Steuerberater zusammen erstellt haben. Eine zusätzliche marktorientierte Analyse, die unter anderem die künftigen Marktchancen beschreibt, kann die Kreditverhandlungen deutlich verkürzen.
  • Neuausrichtung oder Umstrukturierung
    Sie möchten neue Ideen in der nächsten Zeit umsetzen bzw. Ihren Betrieb neu ausrichten. Doch bevor Sie aktiv werden, wollen Sie wissen, welche Aspekte gegebenenfalls vorher noch berücksichtigt werden sollten.
  • Generationswechsel
    - Wenn ein Generationswechsel ins Haus steht, sollte vor allem der künftige Inhaber bzw. Geschäftsführer sich ein objektives Bild von dem neuen Betrieb machen.
    - Wenn der Wechsel innerhalb der Familie vollzogen wird, ist der Nachfolger zwar mit dem Betrieb aufgewachsen, kennt aber nicht unbedingt jedes Detail.
    - Soll der neue Inhaber bzw. Geschäftsführer von außen kommen, ist eine objektive Marktorientierte Standortbestimmung schon bei der Nachfolgesuche sehr hilfreich.
  • Geldverschwendung
    Sie möchten wissen, was mit dem Geld geschieht, welches Sie jedes Jahr in Marketingaktivitäten stecken. Lohnen sich diese Ausgaben noch? Sollten eventuell neue Wege im Marketing oder in der Unternehmenskommunikation beschritten werden?
  • Objektiver Überblick
    Im Tagesgeschäft geht vieles unter. Der ein oder andere Sachverhalt "entwickelt" eine eigene Dynamik. Sie wollen sich einfach nur ein objektives Bild von Ihrem Betrieb verschaffen. Sie wollen sicherlich auch wissen, dass es kurzfristig keine "bösen" Überraschungen geben wird.

Der Wissensstand

In Vorbereitung zu diesem Fachbeitrag habe ich mehrere Gespräche mit Führungskräften von Kreditinstituten und Steuerberatern geführt. Diesem Personenkreis habe ich u. a. zwei Fragen gestellt:

  • Wie beurteilen Sie den Kenntnisstand ihrer Kunden bzw. Mandanten, wenn es um deren Betrieb geht?
  • Wie sind die Inhaber bzw. Geschäftsführer speziell in Bankgesprächen vorbereitet?

Die branchenübergreifenden Antworten schwankten zwischen den Schulnoten sehr gut und ungenügend. Bei einer differenzierten Betrachtung schnitten speziell die kleineren Betriebe deutlich schlechter ab als die größeren Betriebe.

Ein Bankvorstand meinte besorgt: Wenn der Steuerberater für seinen Mandanten bei Kreditgesprächen sprechen muss, ist das kein gutes Zeichen für den Unternehmer.

Standortbestimmung versus Betriebsanalyse

Gibt es einen Unterschied zwischen einer üblichen Betriebsanalyse und einer markt-orientierten Standortbestimmung? Die Antwort: Ein klares JA.

Die klassische Betriebsanalyse bewertet den Betrieb von innen. Die marktorientierte Standortbestimmung geht einen Schritt weiter. Sie berücksichtigt unter anderem auch den Markt bzw. das primäre Absatzgebiet, die Marktentwicklung sowie eine Wettbewerbsanalyse.

Folgende Aspekte sollten bei einer Marktorientierten Standortbestimmung u. a. berücksichtigt werden:

  • Strategische unternehmensspezifische Gesichtspunkte
  • Produkte und Dienstleistungen
  • Markt bzw. Absatzgebiet und Wettbewerb
  • Produktivität und Qualitätsbewusstsein
  • Preis- und Konditionenpolitik
  • Personalstruktur und -Optimierung
  • Marketing- und Werbeaktivitäten
  • Akquisition und Verkaufserfolge

Bei einer ausführlichen marktorientierten Standortbestimmung Ihres GaLaBau-Betriebes sind sehr, sehr viele Fragen zu beantworten. Anschließend sind die Antworten kritisch zu hinterfragen und die entsprechenden Schlussfolgerungen sind zu ziehen. In diesem Beitrag werden die einzelnen Aspekte stichwortartig behandelt. Der Schwerpunkt liegt bei den marktorientieren Aspekten.

Die strategische Unternehmensausrichtung

Über die strategische Ausrichtung ihres Betriebes machen sich erfahrungsgemäß GaLaBauer der Betriebsgröße 1 (1 bis 5 Mitarbeiter) die wenigsten Gedanken. Betriebe der Betriebsgröße 4 (mehr als 30 Mitarbeiter) machen sich regelmäßig Gedanken über die langfristige oder strategische Ausrichtung. Nicht selten fließen diese Überlegungen in Planspiele oder Szenarien ein.

Klassische Fragestellungen, um die strategische Ausrichtung eines GaLaBau-Betriebes zu analysieren, sind zum Beispiel:

  • Art der juristischen Person und ist die bisherige Form noch zeitgemäß?
  • Wie definieren Sie Ihre Kernkompetenz(en)? Möglicherweise haben sich diese in den letzten Jahren geändert.
  • Wodurch könnte die Existenz Ihres Unternehmens (kurzfristig) bedroht sein?
  • Wie hat sich Ihr Betrieb in Ihrem Markt positioniert?

Um die aktuelle Position des eigenen Betriebes zu überprüfen und dies in Verbindung mit einer Wettbewerbsanalyse, bietet sich eine sogenannte Positionierungsmatrix an. Bei dieser Matrix stehen an den Enden der horizontalen wie der vertikalen Achsen die Parameter bzw. Eigenschaften. So beschreiben Sie einen zwei dimensionalen Raum. Um weitere Dimensionen darzustellen, siehe Beispiel, kann man mit verschiedenen Farben und Größen arbeiten.

Wenn Sie eine Positionierungsmatrix erstellen wollen, brauchen Sie für die Beurteilung Ihres Betriebes und der Wettbewerber Informationen. Diese können Sie zum Beispiel bekommen:

  • aus eigenen Erfahrungen/Branchentreffen
  • aus Ausschreibungen und Arbeitsgemeinschaften
  • von (Handels-) Vertretern
  • aus den Unternehmensdarstellungen, siehe Internet
  • Qualifikationsstand der Mitarbeiter
  • Reklamationen/Image

Anhand dieser Informationen müssen im nächsten Schritt Werte bzw. Skalen definiert werden. Mittels dieser Werte können Sie dann Ihren eigenen Betrieb sowie die Wettbewerber positionieren. Siehe dazu unser Beispiel:

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Abbildung 1: Wie sich die Kundengruppen in den letzten Jahren etwickelt haben. Grafik: Johann Detlev Niemann
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Die Positionierung des eigenen Betriebes hat entscheidenden Einfluss auf die Produktpolitik und das Marktgeschehen und bildet so den Übergang zu den nächsten beiden Aspekten.

Produkt- und Dienstleistungspolitik

Welche Dienstleistungen bieten Sie an? Mit welchen Produkten verdienen Sie das meiste Geld? Dies sind nur zwei Fragen aus der Analyse der Leistungsangebote. Weitere Fragen könnten lauten:

  • Wie werden Serviceleistungen abgerechnet?
  • Von welchen Dienstleistungen bzw. Produkten ist Ihr Unternehmen zu sehr abhängig?
  • Ist Ihr Unternehmen in Geschäftsfelder oder Profitcenter gegliedert, wenn ja in welche?
  • Wie hat sich der Umsatz in den letzten Jahren in den einzelnen Geschäftsbereichen entwickelt?
  • Nach welchen Grundsätzen werden neue Produkte oder Dienstleistungen ausgewählt?
  • Verfügen Sie über Kooperationsverträge mit (wichtigen) Lieferanten?

Markt und Wettbewerb

Eine alte Managementweisheit lautet: Der Markt entscheidet. Daher ist es für jeden Unternehmer wichtig, sich mit "seinem" Markt zu beschäftigen. Doch wie definiere ich "meinen" Markt und welche Aspekte muss ich berücksichtigen? Hier eine Auswahl von Fragen:

  • Wo leben/wohnen meine (potenziellen) Kunden?
  • Wo liegen regional die Umsatzstärken?
  • Wie definieren Sie Ihre primären und sekundären Zielgruppen?
  • Bei welchen Kundengruppen liegen Umsatzschwerpunkte?
  • Wie haben sich die einzelnen Kundengruppen in den letzten Jahren entwickelt? Siehe Beispiel Abbildung 1
  • Welche Stärken/Schwächen hat Ihr Betrieb im Vergleich zur Leistungsfähigkeit Ihrer wichtigsten Mitbewerber?
  • Wie beurteilen Sie die Wettbewerbsfähigkeit:
    - Ihres Betriebes allgemein?
    - Ihrer Angebote bzw. Dienstleistungen?
  • Wie definieren Sie Ihre Märkte nach Chancen und Risiken oder nach Volumina, Potenzial und eigenem Marktanteil?
  • Welche Marktstrategien
    - verfolgen Sie und
    - welche Ihre Wettbewerber?
  • Welche Trends erwarten Sie hinsichtlich der Marktentwicklung in den kommenden Jahren?
  • Wie entwickelt sich die Kaufkraft in Ihrem Absatzgebiet?
  • Mit welchen (kommunal-) politischen Entscheidungen ist in Ihrem Absatzgebiet in den nächsten Jahren zu rechnen?
  • Wo werden mittelfristig neue Wohn- oder Gewerbegebiete ausgewiesen?
  • Werden in den nächsten drei bis fünf Jahren für Sie günstige Verkehrsprojekte in Ihrem Wirkungskreis, wie Ortsumgehungen, Brücken statt Bahnübergänge und so weiter realisiert?

Bei der Beantwortung dieser und weiterer Fragen können Sie sich unter anderem Know-how und Unterstützung bei den Berufsverbänden oder auch bei den Kammern einholen. Neben der reinen Beantwortung von Fragen, können Sie auch verschiedene Managementtechniken einsetzen, wie zum Beispiel das Polaritäten Profil. Ein Polaritäten Profil ist ein Instrument, um den Ist-Zustand zu ermitteln und um gleichzeitig möglichen Handlungsbedarf zu definieren. Der rote Punkt beschreibt in unserem Beispiel den Ist-Zustand. Der grüne Punkt markiert den angestrebten Soll-Wert. Wichtig ist dann, dass Sie die entsprechenden Maßnahmen definieren, um diesen Wert mittelfristig auch zu erreichen.

Liegen beide Punkte in einem Feld, ist das schon mal gut. Um diese Position auch in den nächsten Jahren zu halten, müssen auch bei diesen Aspekten Maßnahmen definiert werden, wie dieses Niveau bzw. dieser Wert gehalten werden soll (Abbildung 2).

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Abbildung 2: Auszug aus Abschlussbericht Marktorientierte Unternehmensanalyse zur Vorlage bei einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft Grafik: Johann Detlev Niemann

Produktivität und Qualitätsbewusstsein

Ihr Betrieb steht mit anderen Betrieben im Wettbewerb und Sie müssen Ihre Preise knapp kalkulieren. Um dennoch Gewinn zu erzielen, sind Sie und Ihre Mitarbeiter darauf bedacht, professionell zu arbeiten. Dennoch bleibt bei dem einen oder anderen Projekt kaum etwas übrig, sprich der Gewinn ist minimal. Warum? Verantwortlich sind Menschen und die machen Fehler oder ihr Verhalten kann auch zu Fehlverhalten bei Kollegen führen. In der Abbildung 3 sind acht Aspekte bzw. Verhaltensweisen aufgeführt, die zu unnötigem Ärger und Fehlern bzw. zu einem geringen Gewinn bei Bauvorhaben führen können (Abbildung 3).

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Abbildung 3: Auszug aus der Recherche Produktivität, Januar 2013 Grafik: Johann Detlev Niemann

Professionalität und Qualitätsbewusstsein sind Pfeiler einer hohen Produktivität. Verschiedenste Gründe können sich auf eine positive bzw. negative Produktivität auswirken, hier einige Fragen dazu:

  • Wie definieren Sie den Ausbildungsstand Ihrer Mitarbeiter?
  • Gibt es bei in Ihrem Betrieb Sprachprobleme?
  • Wie haben sich die Reklamationen in den letzten vier Jahren entwickelt?
  • Wie beurteilen Sie das Qualitätsbewusstsein Ihrer Mitarbeiter?
  • Wie beschreiben Sie die Serviceeinstellung Ihrer Mitarbeiter?
  • Verfügen die einzelnen Baustellen über das "richtige" Gerät und die notwendigen Maschinen?
  • Wie beschreiben Sie den Zustand Ihres Maschinenparks?
  • Wie zuverlässig sind Ihre Baustoffhändler?

Ein weiterer wichtiger Aspekt mit erheblichen Auswirkungen auf die Produktivität ist die innerbetriebliche und außerbetriebliche Kommunikation. Ihre Mitarbeiter auf der Baustelle kommunizieren zum Beispiel mit dem:

  • Innendienst
  • Bauleiter
  • Bauherren
  • Planer
  • Baustoffhändler

In jedem (fernmündlichen) Gespräch können Missverständnisse auftreten, die zu Fehlern führen können.

Aussage eines Baustoffhändlers: Rund 20 Prozent aller telefonischen Bestellungen gehen schief.

Die Aussage über die Qualität der telefonischen Bestellungen sollte jeden Chef aufhorchen lassen, denn hier wird Geld verschenkt. Die Ursache für falsche Bestellungen sind nur selten Sprachprobleme. Jeder Unternehmer sollte das Kommunikationsverhalten seiner Mitarbeiter hinterfragen.

Preis- und Konditionenpolitik

Konnten Sie in der letzten Zeit Preiserhöhungen durchsetzen? Verläuft die Entwicklung Ihrer Preise marktkonform? Dies sind nur zwei Fragen, die sich mit Ihrer Preispolitik beschäftigen. Weitere Fragen könnten lauten:

  • Weichen die Zahlungs- und Lieferbedingungen von Angeboten der Wettbewerber ab?
  • Wie zugkräftig sind bei einem höheren Preis Ihre Argumentation?
  • Welche Rabattarten werden wie zugestanden?
  • Welche "Preiskompetenz" haben Ihre Akquisiteure oder Bauleiter?

Eigene Untersuchungen haben ergeben, dass der Preis bei Privatkunden nicht immer die wichtigste Rolle spielt. Andere Faktoren wie Zuverlässigkeit oder Sicherheit sind für viele Privatkunden wichtiger.

Personalstruktur und -optimierung

Keine bösen Überraschungen ... - Können Sie sich noch an die Umstellung der Lkw-Führerscheine 2009 erinnern? - Können Sie sich auch vorstellen, dass es Betriebe gab, bei denen bedingt durch Pensionierung oder Ausscheiden von Mitarbeitern plötzlich kein Mitarbeiter mehr da war, der die Legitimation hatte, den großen Lkw mit Anhänger zu fahren? Solche Betriebe gab es in der Tat. Damit so etwas nicht (wieder) vorkommt, sollte der Unternehmer immer wissen, welche Qualifikationen welcher Mitarbeiter hat.

Abbildung 4 beschreibt die aktuelle Personalsituation eines Zehn-Mann-Betriebes. Der Fragebogen ist Bestandteil einer umfangreichen Mitarbeiteranalyse. Kernelement dieses Personalbogens ist die Förderungswürdigkeit eines jeden Mitarbeiters.

Weitere Fragen:

  • Welcher Mitarbeiter hat welche Perspektive in unserem Betrieb?
  • Welche Mitarbeiter könnte welche (zusätzliche) Aufgabe übernehmen?
  • Welcher Mitarbeiter sollte welche Fortbildung in welchem Zeitraum besuchen?
  • Wie lautet das Budget für Weiterbildung in 2014?
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Abbildung 4: Aktuelle Situation eines Zehn-Mann-Betriebes. Grafik: Johann Detlev Niemann

Marketing- und Werbeaktivitäten

GaLaBau-Betriebe, die sich primär um öffentliche Aufträge bemühen, brauchen erfahrungsgemäß weniger Marketingaktivitäten. Landschaftsgärtner, die sich um Gewerbliche und um Privatkunden bemühen, sind wesentlich stärker von ihren Marketing- und Werbeaktivitäten abhängig.

  • Sind die Werbemaßnahmen wirksam und haben Sie Ihre Geschäftsentwicklung positiv verändert?
  • Welche Verkaufsförderungsaktionen wurden in den letzten Jahren mit welchem Erfolg durchgeführt?
  • Nimmt Ihr Betrieb an der BGL-Werbekampagne teil?
  • Welches Image hat Ihr Unternehmen am Markt?
  • Welche Prospekt- und Werbeunterlagen stehen derzeit zur Verfügung?
  • Wie lauten die schlagkräftigen Argumente auf die Frage: Warum soll ich Ihre Produkte kaufen?
  • Welche Medien lesen Ihre wichtigsten Zielgruppen oder Kunden?
  • Über welches Werbebudget verfügen Sie in diesem Jahr?
  • Wie hoch lagen die Ausgaben in den Jahren 2011 bis 2013 für:
  • Pressearbeit/Öffentlichkeitsarbeit
  • Messen
  • Direktmarketing
  • Anzeigenwerbung
  • Prospektwerbung / Drucksachen
  • Multimedia / Internet
  • Sponsoring

Anhand dieser wenigen Fragen sehen Sie, wie wichtig es sein kann, sich mit Marketing zu beschäftigen. Hier kann viel Geld "verschwendet" werden. Auf der anderen Seite können Ihre Marketingaktivitäten aber auch den Geschäftserfolg deutlich steigern.

Akquisition und Verkaufserfolge

Wie bekommen Sie Aufträge? Wer kümmert sich in Ihrem Betrieb um neue Aufträge? Eine der wichtigsten Fragen lautet aber: Warum wurde aus dem Angebot kein Auftrag? Diese Frage wird in den meisten Fällen mit: "zu teuer" beantwortet. Diese Aussage ist für mich sehr häufig nur eine Schutzbehauptung.

Gründe, warum aus einem Angebot kein Auftrag wird:

  • Imagebezogene Gründe, wie beispielsweise:
  • Schlechtes Image des eigenen Betriebes
  • Inhaltliche Gründe, wie zum Beispiel:
  • Angebot war lückenhaft oder unvollständig
  • Produkt-/Leistungsbezogene Gründe, wie beispielsweise:
  • Produktanforderungen entsprachen nicht den Kundenwünschen
  • Persönliche Gründe, wie zum Beispiel:
  • Chemie stimmt zwischen Kunden und Akquisiteur nicht

Zwei Anmerkungen zum Ende

Um Ihnen die Wichtigkeit und Komplexität einer marktorientierten Standortbestimmung darzustellen, wurden in diesem Beitrag die verschiedenen Untersuchungsbereiche stichwortartig behandelt. Zu guter Letzt zwei Anmerkungen:

  • Die Auftragslage im Baugewerbe und speziell im Garten- und Landschaftsbau sind gut bis sehr gut. Diese Situation kann jedoch dazu führen, dass man im hektischen Tagesgeschäft nicht genügend Zeit hat, strategische Gedanken zu fassen. Wetterkapriolen, wie im November 2005, können unerwartet dazu führen, dass der Betrieb trotz guter Auftragslage in (finanzielle) Schwierigkeiten geraten kann. Der weitsichtige Chef hat da schon mal den Plan B in der Schreibtischschublade.
  • Wenn Sie Ihren Betrieb aus Marktsicht analysieren wollen, sollten Sie nach meiner Erfahrung eine Vielzahl von Fragen formulieren und beantworten. Dabei ist es sinnvoll, zu einem Sachverhalt mehrere Fragen aus verschiedenen Blickwinkeln zu formulieren. Denn nur dann erhalten Sie differenzierte Antworten für einen Sachverhalt und können so die richtigen Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen. Sinnvoll ist es auch, dass innerbetriebliche Know-how zu nutzen. Binden Sie Ihre fähigen Mitarbeiter mit ein. Nehmen Sie sich für die gesamte Analyse einige Tage Zeit. Gehen Sie in Klausur.

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