Orientierungshilfen auf dem Weg zur Digitalisierung

von:
Digitalisierung GaLaBau
Prozesslandkarte 4.0. Grafik: Lucas Winkler

Die Digitalisierung ist das dominierende Thema im Garten-und Landschaftsbau (GaLaBau). Den Betrieben wird eine ständig wachsende Anzahl an digitalen Möglichkeiten angeboten. Gleichzeitig belegt das Baugewerbe im digitalen Branchenvergleich den vorletzten Platz - digitale Potentiale bleiben dabei ungenutzt. Wie können also Unternehmen die passenden Lösungen auswählen und die digitale Transformation erfolgreich angehen?

Wollen Betriebe im Garten- und Landschaftsbau eine digitale Transformation vollziehen, sollten sie dabei wissen, durch welche Türen gegangen wird und mit welchen Schlüsseln diese zu öffnen sind. Für die Leser von Fachliteratur bedeute das bisher aus einer Reihe von Fachartikeln einzelne digitale Lösungsansätze herauszufiltern und diese anschließend auf die Übertragbarkeit in das eigene Unternehmen zu überprüfen. Eine Vorgehensweise, die offenbar nicht zu den Fortschritten in der Digitalisierung der Baubranche geführt hat, wie sie in anderen Wirtschaftszweigen erzielt werden konnten.

In einem digitalen Vergleich mit der Industrie- und Dienstleistungsbranche belegt das Baugewerbe den vorletzten Platz. Gleichzeitig verfügen 69 Prozent der Bauunternehmen über keine ausgearbeitete Digitalisierungsstrategie (s. Deutsche Telekom AG 2017: Digitalisierungsindex, Der digitale Status Quo im deutschen Baugewerbe). Optimistisch betrachtet weist damit die Baubranche zwar das größte digitale Entwicklungspotential auf, offensichtlich wird dadurch aber auch, dass bestehende Informationsquellen den Betrieben des Garten- und Landschaftsbaus nicht das Wissen vermitteln können, wie die digitale Transformation erfolgreich anzugehen ist.

Digitale Potentiale greifbar machen

Damit Betriebe von den Möglichkeiten der Digitalisierung profitieren können, gilt es,

1. die Potenziale in den einzelnen Unternehmensprozessen sichtbar zu machen,

2. sie nach ihren unterschiedlichen Mehrwerten zu gewichten und

3. Orientierungshilfen auszuarbeiten, die Unternehmen bei der Entscheidungsfindung

für passende Lösungen unterstützen.

Erst danach können individuelle Umsetzungsstrategien ausgearbeitet werden und eine flächendeckende digitale Transformation stattfinden.

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Digitalisierung GaLaBau
Orientierungshilfe für die Betriebsgruppen 1 und 2. Grafik: Lucas Winkler

Die Realisierung von digitalen Potentialen erfolgt in der Regel mithilfe sogenannter digitaler Lösungsansätze (Folgend mit d. L. abgekürzt), die sich im Zuge der Digitalisierung bereits in der Wirtschaft durchgesetzt haben oder gerade dabei sind, sich zu etablieren. Die Digitalisierung selbst, ist dabei als Prozess zu verstehen, der seit über 35 Jahren andauert und mit der Entwicklung des Internets der Dinge und Dienste die Wirtschaft an die Schwelle zur vierten Industrielle Revolution geführt hat.

Für den Garten- und Landschaftsbau drängen sich gegenwärtig 18 verschiedene d. L. in den Vordergrund. Werden diese den gängigen Unternehmensprozessen im Landschaftsbau zugeordnet, entsteht eine Prozesslandkarte im digitalen Kontext (Prozesslandkarte 4.0).

Welche Unternehmensprozesse durch welche d. L. beeinflussbar sind, wird so auf einen Blick sichtbar. Eine undifferenzierte Übertragung der Bestandteile der Prozesslandkarte 4.0 in Digitalisierungsstrategien würde jedoch den individuellen Begebenheiten der Betriebe nicht gerecht werden. Beispielsweise sind für Unternehmen mit 60 Mitarbeitern bestimmte d. L. von größerer Bedeutung als für Unternehmen mit zehn Mitarbeitern.

Basierend auf einer Expertenbefragung mit Unternehmen, Softwareentwicklern und einer Unternehmensberatung konnten Streudiagramme entwickelt werden, die eine betriebsgrößenabhängige Betrachtung der digitalen Lösungsansätze erlauben und den Betrieben als graphische Orientierungshilfe auf dem Weg zur Digitalisierung dienen (siehe Grafiken). Die Orientierungshilfen differenzieren dabei nach dem potentiellen Mehrwert und dem Reifegrad; dem Entwicklungsfortschritt seitens der Anbieter. Gleichzeitig findet durch Farbabstufungen eine Zuordnung in Unternehmensprozesse statt.

In der Folge wissen die Betriebe, welche Unternehmensprozesse wie stark durch die Digitalisierung optimiert werden können und in welcher Intensität eine Auseinandersetzung mit den einzelnen d. L. erfolgen sollte. Je näher sich also ein d. L. an der rechten oberen Ecke des Diagramms befindet, desto intensiver sollte sich mit dem jeweiligen Ansatz auseinandergesetzt werden.

Komplementär dazu wissen Unternehmen auch, welche d. L. zum aktuellen Zeitpunkt eine eher untergeordnete Rolle bei der digitalen Transformation einnehmen; eine intensivere Auseinandersetzung also nicht dringlich ist. Welche Tür mit welchem Schlüssel zu öffnen ist, wird so erkennbar.

Betriebsgruppen 1 und 2

Für Garten- und Landschaftsbaubetriebe mit bis zu 15 Mitarbeitern findet die Digitalisierung vorzugsweise in Unterstützungsprozessen, dem Umgang mit Sozialen Medien und dem mobilen Erfassen von Daten statt.

eBauakte

Die elektronische Bauakte bildet dabei den Lösungsansatz mit dem größten Mehrwert für diese Betriebsgruppe ab. Gleichzeitig ist sie einer der ausgereiftesten d. L. und kann mit vergleichsweise geringem Aufwand implementiert werden.

Mithilfe von Dokumentenscanner und einer Optical-Character-Recognition-Software können Lieferscheine, Rechnungen und sonstiger Schriftverkehr eingescannt, kategorisiert und dem betreffenden Bauvorhaben automatisiert zugeordnet werden. Die meisten Branchensoftwarehersteller bieten hier bereits funktionierende Module an. Ist zeitgleich ein System für den mobilen Datenzugriff vorhanden, können Bau- sowie Baustellenleiter ortsungebunden nach Informationen (z. B. Art und Menge erfolgter Materiallieferung) suchen und digital zugreifen. "Mehr Finden als Suchen" lautet dabei der Kernanspruch. Weitere Vorteile der elektronischen Bauakte ergeben sich aus der Vermeidung von Medienbrüchen (Speicherung digitaler Informationen in Papierform und vice versa) sowie der Reduktion von Raum- und Personalkosten. Die eBauakte liefert somit den entscheidenden Beitrag bei der Entwicklung hin zum papierlosen Büro.

Digitalisierung GaLaBau
Schritte eines Echtzeit-Controllings. Grafik: Lucas Winkler

Betriebsgruppen 3 und 4

Werden in einem Garten- und Landschaftsbauunternehmen mehr als 15 Mitarbeiter beschäftigt, steigt der potentielle Mehrwert der untersuchten d. L. übergreifend an.

Im Vergleich zu kleineren Betrieben rücken hier, neben Veränderungen in den Unterstützungsprozessen, die Prozesse der Auftragsabwicklung und die Bewertung der Leistung stärker in den Fokus. Ein besonderes Augenmerk sollten dabei die Unternehmen auf das Echtzeit-Controlling legen. Denn: Ist ein funktionierendes Echtzeit-Controlling implementiert, so ist gleichzeitig auch eine mobile Datenerfassung und ein mobiler Datenzugriff mit passendem Cloud Computing erfolgreich umgesetzt. In der Folge ist Echtzeit-Controlling ein bedeutender Gradmesser für die betriebsinterne Digitalisierung.

Echtzeit-Controlling

Unter dem Begriff Echtzeit-Controlling wird ein möglichst zeitnahes Zugreifen auf aktuelle Informationen von betriebswirtschaftlicher Bedeutung verstanden, um ein Eingreifen im Sinne von qualitativen unternehmerischen Entscheidungen zu ermöglichen.

In der Baupraxis ist die projektbezogene Zwischen- und Nachkalkulation noch immer das bedeutsamste Controlling-Instrument, um den Erfolg einer Baustelle messen zu können (s. Popp, K. 2011: Die zeitnahe Abbildung des Baustellenzustands als Schlüssel zum effizienten Management, S. 276). Diese Bewertung erfolgt jedoch erst nach der Leistungserstellung und beansprucht eine zeitintensive Betreuung des zuständigen Bauleiters. Doch selbst, wenn Zwischen- und Nachkalkulationen regelmäßig durchgeführt werden, ermöglichen sie noch kein Eingreifen und Gegensteuern bei tagesaktuellen Störungen im Bauablauf. Anders bei einem Echtzeit-Controlling (siehe Grafik Schritte eines Echtzeit-Controllings). Hier werden die geleisteten Stunden digital erfasst und positions- oder arbeitspaketbezogen zugeordnet (Erfassen - Mobile Datenerfassung). Ein anschließender Vergleich der erfassten IST-Stunden mit den kalkulierten SOLL-Stunden deckt mangelhafte Arbeitsabläufe und offensichtliche Kalkulationsfehler auf. Sind Positionen im "dunkelgrünen Bereich", können diese ebenfalls entsprechend gewürdigt werden (Darstellen - ERP-Systeme). Der Zugriff auf die erfassten Daten sollte zudem mobil und in Verbindung mit einer Cloud-Computing-Lösung erfolgen, um auch einen ortsungebundenen Zugriff zu gewährleisten (Zugreifen - Mobiler Datenzugriff in Verbindung mit Cloud-Computing).

Zusammenfassend werden durch Echtzeit-Controlling Mitarbeiter stärker in die Inhalte der Leistungsbeschreibungen einbezogen (Zuordnung von erbrachten Leistungen in Positionen oder Arbeitspakete), das Nachtragsmanagement verbessert, der zeitnahe Informationsfluss zwischen Baustelle und Büro gefördert und eine ständige Aktualisierung der Kalkulationsstammdaten nach tatsächlichen Arbeitsaufwand erreicht.

Betriebsgruppe 5

Die Orientierungshilfe für Unternehmen der Betriebsgruppe fünf weist eine zunehmende Konzentration der d. L. in Richtung des rechten oberen Ecks auf. Mit steigender Zahl an beschäftigten Mitarbeitern, steigt folglich auch die Anzahl an potentiell relevanten d. L. für das Unternehmen. Gleichzeitig erhöht sich damit für größere Unternehmen auch der Umsetzungsdruck, neue Technologien einzuführen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine Entwicklung, die sich besonders in der Prozesskategorie Qualitätssicherung am Beispiel der Eigenüberwachung und im Speziellen bei der 3D- Maschinensteuerung veranschaulichen lässt.

3D-Maschinensteuerung

Bei einer 3D-Maschinensteuerung werden mithilfe einer stationären Referenzstation (z.B. eine Totalstation) und einem auf der Baumaschine installierten Empfänger die Lagedaten des jeweiligen Anbaugeräts (beispielsweise Baggerlöffel) mit dem, auf einem Maschinenrechner hinterlegten, digitalen Geländemodell (DGM) abgeglichen und lesbar gemacht. Neue Fortschritte ermöglichen zusätzlich ein halb- bis vollautomatisches Eingreifen in die Maschinenhydraulik (s. Petschek, P., Walker, P. 2014: Geländemodellierung, S. 201 ff.).

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Orientierungshilfe für die Betriebsgruppen 3 und 4. Grafik: Lucas Winkler
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Orientierungshilfe für die Betriebsgruppe 5. Grafik: Lucas Winkler

Hersteller versprechen an dieser Stelle gerne, dass es mithilfe dieser Technologie auch ungeübten Baggerfahrern möglich sei, ein einwandfreies Planum herzustellen. Sich als Unternehmer dabei verleiten zu lassen, Mitarbeiter mit mangelhaften Fachkenntnissen bei Geländemodellierungen einzusetzen, wäre hingegen ein Fehler. Das wird vor allem dann deutlich, wenn die Konsequenz dieser Technologie betrachtet wird: Unstimmigkeiten aus dem DGM werden mit einer 3D-Maschinensteuerung ebenfalls eins zu eins umgesetzt.

Ein einfaches Beispiel: Wurden Änderungen beim Schichtaufbau beschlossen, eine Anpassung des digitalen Geländemodells fand aber ausdrücklich nicht statt, werden bei einer "sorglosen Ausführung nach Plan" zwangsweise Fehler begangen, die sich bei großen Massenbewegungen empfindlich auf das Baustellenergebnis auswirken.

Gehen Unternehmer mit dieser Technologie dagegen verantwortungsvoll um, bergen 3D-Maschinensteuerungssysteme einen bedeutenden Mehrwert. So führen sie zu:

1. Optimierung der Qualitätssicherung der Eigenleistung (zentimetergenaue Kontrolle der Ausführung in Echtzeit)

2. Reduktion von Personalkosten (keine fortlaufende Absteckung des Geländes)

3. Reduktion von Maschinenkosten (effizientere Ausführung, kein "Herantasten" an das Soll-Maß)

4. Erhöhung der Flexibilität (Unabhängigkeit von externen Vermessungsarbeiten).

Sonderrolle BIM

Grundsätze der Digitalisierung

Selbstverständlich kann dieser Artikel nur einen Bruchteil der Ergebnisse aus der Bachelorarbeit abbilden. Doch auch bei der Betrachtung von nur drei der 18 d. L. zeichnen sich Grundsätze ab, die für eine erfolgreiche digitale Transformation von entscheidender Bedeutung für die Unternehmen sind.

Umdenken ist elementar

Digitalisierung fordert von Unternehmen die Bereitschaft, vorwiegend immaterielle Investitionen zu tätigen. Ein Großteil der digitalen Lösungsansätze sind mit Investitionen verbunden, die - entgegen der Gewohnheit - auf den ersten Blick nicht in der Art auf den Baustellen fassbar sein werden, wie es beispielsweise bei einem Bagger der Fall ist. Hier muss in den Geschäftsführungen ein Umdenken in der Investitionspolitik stattfinden.

Grundsätze der Digitalisierung

Digitalisierung als Chance für die Unternehmensnachfolge

Neben den Herausforderungen in der digitalen Transformation, blicken knapp ein Fünftel der kleinen und mittleren Betriebe innerhalb der nächsten Jahre einer Unternehmensnachfolge entgegen (s. Leifels, A. 2016: Alterung treibt Nachfolgerbedarf im Mittelstand: 620.000 Übergaben bis 2018, S. 1 ff.). Die Digitalisierung kann an dieser Stelle eine Chance sein. Nachfolger können mit der Ausarbeitung einer Umsetzungsstrategie in bestehende Unternehmensprozesse mit eingebunden werden und setzen dabei gleichzeitig die Grundsteine der zukünftigen Unternehmensentwicklung.

Faktor Mensch im Mittelpunkt

Bei allen Umsetzungsvorstellungen sollte den Entscheidungsträgern bewusst sein, dass der Mensch im Zentrum aller Überlegungen stehen muss. Nur, wenn Mitarbeiter von dem Mehrwert eines digitalen Lösungsansatzes überzeugt sind, werden die Potentiale in der Praxis auch möglichst effizient genutzt. Es gilt also alle Beteiligten frühestmöglich in geplante Veränderungen mit einzubeziehen, vorhandene Vorbehalte abzubauen und eine praxisorientierte Handhabung neuer Technologien sicherzustellen.

Digitalisierung GaLaBau
Zur eigenen Umsetzungsstrategie in fünf Schritten. Grafik: Lucas Winkler

Digitalisierung ist individuell

Gleichermaßen dienen soziale Medien, nebst Vorteilen in der Kundenorientierung und Mitarbeitergewinnung, dazu die gesamte Wahrnehmung des Garten- und Landschaftsbaus zu verbessern. Auch, wenn die dargestellten Orientierungshilfen bereits eine betriebsgrößenabhängige Betrachtung zulassen, so sehen sie dennoch keine weitere Differenzierung nach Leistungsbereichen vor. Für Unternehmen der Betriebsgruppe 5 mit dem Schwerpunkt auf Grünanlagenpflege wird beispielsweise die Einführung einer 3D-Maschinensteuerung keinen Mehrwert bieten. Unternehmen müssen grundsätzlich individuelle Umsetzungsstrategien entwickeln.

Potenziale für die Gesamtbranche

Wird Digitalisierung aus einer betriebsübergreifenden Perspektive beleuchtet, skizzieren sich die Potentiale für die Gesamtbranche. Denkt man die Vorteile des Echtzeit-Controllings für das Einzelunternehmen weiter, könnte der flächendeckende Einsatz dieser Technologie einer Revolution der Marktpreise nahekommen: Kalkulationen würden nicht mehr auf Schätzwerten, sondern auf tatsächlicher Arbeitsleistung basieren.

Gleichermaßen bieten Soziale Medien nebst Vorteilen in der Kundenorientierung und Mitarbeitergewinnung, eine Verbesserung der gesamten Wahrnehmung des Garten- und Landschaftsbaus. Ein Aspekt, der im Hinblick auf den langfristigen Umgang mit dem Fachkräftemangel von zentraler Bedeutung ist. Unsere Branche steht hier vor der großen Herausforderung neben anderen Ausbildungsberufen als attraktiv zu gelten. Gelingen wird das unter Anderem nur, wenn die mediale Präsenz auf zeitgemäßen Kommunikationskanälen stattfindet und dabei mit innovativen Technologien geworben wird.

Ob die digitale Transformation letztendlich flächendeckend gelingt, wird sich zum überwiegenden Teil anhand der Umsetzung in den Kleinstbetrieben zeigen. 88 Prozent der Garten- und Landschaftsbaubetriebe beschäftigen zwischen ein und zehn Mitarbeitern. Im Gegensatz dazu findet eine Beschäftigung von mehr als 60 Mitarbeiter in nur 0,3 Prozent der Betriebe statt (s. Scheer, J. 2016: Betriebszahlen des BGL).

Für die Existenz innovativer Branchenlösungen müssen sich auch die Unternehmen in der Mitverantwortung sehen. Nur das konsequente Einfordern bei Herstellern und Anbietern signalisiert Bedarf und fördert die Entwicklung von branchenspezifischen Lösungen, die den gesamten Garten- und Landschaftsbau zukunftsfähig ausrichten können.

Die eigene Digitalisierungsstrategie in fünf Schritten finden

Was bleibt, ist die zentrale Frage, wie die Betriebe die passenden Umsetzungsstrategien ausarbeiten können. Um sie zu beantworten, sollten sich die Entscheidungsträger in den Unternehmen an den folgenden fünf Schritten orientieren.

Schritt 1: Machen Sie sich mit den Grundsätzen der Digitalisierung vertraut. Sie bilden die Basis für alle weiteren Überlegungen.

Schritt 2: Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Möglichkeiten der Digitalisierung in Ihren Unternehmensprozessen, indem Sie die Prozesslandkarte 4.0 studieren.

Schritt 3: Finden Sie heraus, welche digitalen Lösungsansätze für Ihr Unternehmen grundsätzlich relevant sind. Untersuchen Sie dafür die betriebsgrößenabhängigen Orientierungshilfen. Dort erfahren sie ebenfalls, wie stark sich die Digitalisierung auf Ihre Unternehmensprozesse ausprägt und mit welcher Intensität Sie sich mit den einzelnen digitalen Lösungsansätzen auseinandersetzen sollten. Beachten Sie, dass dort nicht auf weitere individuelle Begebenheiten von Unternehmen eingegangen werden kann.

Schritt 4: Beginnen sie mit der Auseinandersetzung der für Sie relevanten Lösungsansätze. Einen fundierten Einstieg in die Spezifika der betreffenden digitalen Lösungsansätze finden Sie in in der Bachelorarbeit des Autors (siehe Quellenverzeichnis). Zusätzlich finden Sie dort Zusammenfassungen von Expertenaussagen und abschließende Hinweise des Autors, die eine unterstützende Rolle in der Entscheidungsfindung für Ihre Umsetzungsstrategie einnehmen, zu finden.

Schritt 5: Treffen Sie eine Vorauswahl an Lösungsansätzen, die Sie für umsetzbar halten und beginnen Sie mit einer vertiefenden Auseinandersetzung. Anschließend starten Sie mit der Ausarbeitung einer individuellen Umsetzungsstrategie im Sinne von GaLaBau 4.0.

Quellenverzeichnis

Deutsche Telekom AG (2017): Digitalisierungsindex, Der digitale Status Quo im deutschen Baugewerbe.Abrufbar im Internet unter: www.digitalisierungsindex.de/wp-content/uploads/2017/11/Digitalisierung-Studie-Baugewerbe-web.pdf

Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2017): Umsetzung des Stufenplans Digitales Planen und Bauen, Erster Fortschrittsbericht.Abrufbar im Internet unter: www.bmvi.de/Shared-Docs/DE/Publikationen/DG/bim-umsetzung-stufenplan-erster-fortschrittsbe.pdf

Leifels, A. (2016): Alterung treibt Nachfolgerbedarf im Mittelstand: 620.000 Übergaben bis 2018, 5 S.

Petschek, P. und P. Walker (2014): Geländemodellierung, LandscapingSMART 3D Maschinensteuerung Regenwassermanagement, De Gruyter, Basel, 2. Aufl., 288 S.

Popp, K. (2011): Die zeitnahe Abbildung des Baustellenzustands als Schlüssel zum effizienten Management, in: A. Borrmann, W. Günther (Hrsg.): Digitale Baustelle - innovativer Planen, effizienter Ausführen, Werkzeuge und Methoden für das Bauen im 21. Jahrhundert, Heidelberg, S. 276-281.

planen-bauen40.de

Scheer, J. (2016): Betriebszahlen des BGL.

Winkler, L. (2017): GaLaBau 4.0, Eine Orientierungshilfe für Betriebe des Garten- und Landschaftsbaus auf dem Weg zur Digitalisierung.

 Lucas Winkler
Autor

B. Eng. Landschaftsbau und -Management

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