Mitarbeiterbindung – Worauf es wirklich ankommt

Fluktuation verursacht jedoch Kosten. Der Betriebsablauf wird gestört, es fehlen Ressourcen, Mehraufwand entsteht für Unternehmer und Kollegen. Ist eine neue Kollegin oder ein neuer Kollege endlich gefunden, bedeutet das zunächst Einarbeitungsaufwand, bevor wieder das ursprüngliche Leistungsniveau erreicht wird. Für viele Unternehmen und Betriebe ist die Probezeit zudem mittlerweile ein Vabanquespiel: bleibt das neue Teammitglied? Oder ist es kurz vor Ablauf der Probezeit bereits wieder weg?

Für Betriebe besteht ein hohes Interesse, Mitarbeiter langfristig zu binden. Zum einen, um genannte Effekte zu vermeiden und zum anderen, weil dadurch im besten Fall Reputation aufgebaut wird, die auch bei der Personalgewinnung hilft. Kein Problem, wird der ein oder andere Mitarbeiter sagen, zahlt mir einfach mehr Geld, dann bleibe ich auch. Nur – der Geldbeutel ist nicht unendlich tief, die Kunden machen das Säckel auch nur bis zu einem gewissen Punkt auf, ordentliches Wirtschaften ist daher ein Muss. Was also tun? Richtig ist, angemessene Bezahlung ist ein Grundbedürfnis und ein Hygienefaktor. Wir können noch so viel Freude und Erfüllung in unserer Tätigkeit finden, wenn es am Ende nicht reicht, um die Rechnungen zu bezahlen, dann kommt es unweigerlich zum Wechselwunsch. Gleichwohl stößt bessere Bezahlung als Mittel zur Steigerung von Mitarbeiterzufriedenheit an seine Grenze. Das ist in etwa so, wenn ich einem Pferd eine Karotte hinhalte, damit es kommt. Die Karotte wird es gern nehmen, das wird jedoch nicht seinem Arbeitswillen in Zusammenarbeit mit mir verändern – zumindest nicht ausschließlich. Für den gemeinsamen Erfolg im Training ist etwas anderes entscheidend, die Freude an der Bewegung, Abwechslungsreichtum und tatsächlich auch Lob und Bestätigung.

Verlasse ich mich ausschließlich auf die Möhre, bin ich für das Pferd austauschbar. Jeder Mensch, der die Möhre reicht, ist recht. So ist es auch beim Gehalt. Ist das der einzige Bindungsgrund, gerät der Arbeitgeber schnell in einen Teufelskreis. Entweder Sie zahlen immer wieder mehr oder die Konkurrenz tut es. Wollen Sie sich nicht in diese Spirale einlassen, brauchen Sie etwas anderes. Studien zeigen, dass Bezahlung eine "Hygienefaktor" ist. Stimmt die Bezahlung nicht, führt das zu Mitarbeiterunzufriedenheit. Gute Bezahlung führt jedoch nur kurzfristig zu Zufriedenheit – die wenigsten Mitarbeiter starten frisch motiviert in den nächsten Monat, weil sie gerade Gehalt bekommen haben.

Motivation als Schlüssel

• 1. das Erleben der eigenen Kompetenz,
• 2. das Erleben von Verbundenheit (zu den Kolleginnen und Kollegen/ Vorgesetzten/ Betrieb),
• 3. das Erleben von Autonomie.

Besser ist es, auf die Arbeitsbedingungen und die Gestaltung von Arbeit zu achten. Aus meiner Sicht stehen dabei nicht unbedingt Obstkörbe und gemeinsame Veranstaltungen im Fokus, auch wenn diese ebenfalls gut und sinnvoll sind. Stimmt der Rest jedoch nicht, helfen auch der prächtigste Obstkorb und das regelmäßige Grillen nach Feierabend nicht.

Vielmehr ist es entscheidend, die richtigen Rahmenbedingungen für die Arbeit selbst zu schaffen. Studien haben gezeigt, dass die Gestaltung von Arbeit und die Personalführung maßgeblichen Einfluss auf die Motivation haben. Motivation ist wichtig, erbringen motivierte Mitarbeiter in der Regel höhere Leistung, sind produktiver und kreativer sowie vor allem zufriedener. Das ist für das Unternehmen gut, zum einen weil es die Zusammenarbeit und die Ergebnisse fördert, zum anderen, weil zufriedene Mitarbeiter seltener kündigen.

Was braucht es also, um Arbeit so zu gestalten, damit Mitarbeitende zufrieden sind und aus sich heraus gute Leistung erbringen? Das Konzept der Amerikaner Deci und Ryan (2000) bietet gute Ansatzpunkte, um die Arbeit im eigenen Betrieb zu überprüfen und zu verbessern.

Im Kern geht es darum, dass Motivation und Freude an der Arbeit am größten sind, wenn Menschen sich als selbstwirksam empfinden. Selbstwirksamkeit ist dann erfüllt, wenn drei Punkte zusammentreffen:

Fangen wir mit dem Erleben der eigenen Kompetenz an. Im Kern steht, dass Menschen Tätigkeiten gern nachgehen, bei denen sie ihre Stärken und Fähigkeiten einbringen können – sie verfügen also über die passenden Fertigkeiten – und sie gleichzeitig gefordert werden. Das heißt, die Bearbeitung der Aufgabe stellt eine für sie lösbare Herausforderung dar. Die Betonung liegt auf lösbar – Überforderung zählt nicht dazu, zumindest nicht regelmäßig. Hier können Sie sich bereits die Frage stellen – wie setzen Sie Ihre Mitarbeiter ein? Können diese alles aus dem Effeff? Sind es im wesentlichen Routineaufgaben ohne Abwechslung? Überlegen Sie – gern im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern – wie Sie hier mehr Herausforderungen oder Neuerungen einbauen können. Manchmal hilft es auch, anknüpfende Aufgaben zu übergeben: Kann die Abstimmung mit dem Kunden übernommen werden? Die Planung des Vorhabens? Auch gezielte Weiterbildungen und Qualifizierungen können geeignet sein, um Vielfalt und neue Herausforderungen zu schaffen.

Forschung hat gezeigt, dass Arbeit als besonders wertvoll empfunden wird, wenn sich der Mensch nicht nur kompetent fühlt, sondern auch die Arbeit zusätzlich als sinnvoll empfindet und aus der Erledigung selbst eine Rückmeldung über seine Arbeit erhält. Das ist bei Mitarbeitern, die operativ im Garten- und Landschaftsbau unterwegs sind, sicherlich meist der Fall. Aber ist das bei allen Tätigkeiten so, die bei Ihnen anfallen? Gibt es Tätigkeiten, die als Hilfstätigkeiten gewertet und von den Mitarbeitenden nicht gern gemacht werden? Hier gilt – es gibt keine Hierarchie zwischen Tätigkeiten im Unternehmen! Alles, was Sie in Ihrem Betrieb machen oder veranlassen, trägt zur Ermöglichung des Geschäfts bei. Haben Sie Mitarbeiter in der Verwaltung? Sehen diese ihre Rolle und ihren Einfluss? Gehen Sie ins Gespräch! Zusammenhänge zu erklären und Ziele zu stiften ist Chefsache. Denn dadurch wird der Wert der Tätigkeit oft erst richtig erkannt – etwas was auch für den dritten Punkt, die Autonomie relevant ist.

Nicht geschimpft ist schon gelobt, so heißt eine Redewendung. Mag sein, doch sollten Sie dieser Devise folgen, verschenken Sie Potential. So haben Studien gezeigt, dass positive, konstruktive Rückmeldungen das Kompetenzerleben und damit die Motivation steigern. Bei Kritik ist leider das Gegenteil der Fall. Also regelmäßig anerkennend den Daumen hochhalten und Danke sagen – es müssen nicht immer großen Reden sein, kleine Gesten zählen oft mehr. Das bedeutet umgekehrt nicht, dass Sie künftig über Fehler und Missstände hinweggehen sollten. Im Gegenteil, in der Regel wollen Menschen wachsen und sich weiterentwickeln. Dafür ist es hilfreich, den Blick in die Zukunft zu richten. Kritik ja, aber dann nach vorne: "Was hast Du daraus gelernt? Was nimmst Du für die nächsten Aufgaben mit?" Die Frage ist wichtig, denn sie regt zum Nachdenken an – Erkenntnisse, die wir selbst entwickeln oder formulieren bleiben in der Regel besser haften.

Verbundenheit schafft Zugehörigkeit

Der zweite Aspekt ist Verbundenheit, ist diese gegeben, fühlen sich Ihre Mitarbeiter Ihrem Betrieb zugehörig und sicher. Sicherheit bedeutet, stabiler Arbeitsplatz genauso wie Berechenbarkeit und Wohlwollen von ihrem Umfeld, in erster Linie sicherlich von ihrer Führungskraft. Ein Umfeld, in dem Mitarbeitern sich wohlfühlen und trauen, Fragen zu stellen oder über Fehler zu sprechen. Um das zu veranschaulichen, nehmen Sie das Gegenbild: wollen Sie gern mit einem launischen Menschen zusammenarbeiten, der wahlweise davon ausgeht, dass Sie ihn entweder betucken wollen oder Sie schlichtweg unfähig sind? Der immer wieder seine Meinung zu richtig und falsch ändert und Sie sich täglich neu daran ausrichten müssen?

Ich vermute nicht. Ihre Mitarbeiter wollen das vermutlich auch nicht. Darüber mache ich mir auch nicht so viele Gedanken, nach meiner Erfahrung sind Sie bereits der stabile Anker in Ihrem Betrieb. Aber sind Sie auch wirklich immer wohlwollend? Oder gibt es doch den einen oder anderen Mitarbeiter, wo Sie innerlich die Augen rollen, weil er oder sie es "mal wieder nicht verstanden hat"? Klar, das ist ein absolut menschliches Verhalten, ich gebe zu, ich halte auch nicht alle meine Mitmenschen für helle Kerzen. Aber urteilen Sie selbst, ich denke, es macht einen Unterschied:

• a) "Hannes, wie konnte das passieren?!? Ich habe Dir hundertmal gesagt, wie Du es machen sollst! Das ist so typisch für Dich! Hör doch mal zu."
• b) "Hannes, das ist nicht gut gelaufen. So ein Fehler passiert, kostet dem Unternehmen aber richtig Geld. Wo brauchst Du meine Unterstützung, damit das nicht wieder passiert?"

Literatur

Bei a) ist die Aussage, vereinfach gesprochen, Hannes ist zu schusselig, schließlich hatte er die notwendigen Informationen bekommen und es ist Hannes mangelnde Kompetenz (typisch!), die Auslöser ist. Nur, wenn Sie Hannes wären, wie würden Sie damit umgehen? Würden Sie jetzt nicken, wie ein reumütiger Pudel, und ab morgen alles besser machen? Vermutlich würden Sie niedergeschlagen den Raum verlassen, Sie haben nicht zugehört und sind dumm. Ihr Chef urteilt über Sie. Keine Zugehörigkeit, keine Kompetenz. In der Folge vermutlich eher Frust und Demotivation.

Bei b) ist ebenfalls klar, da ist ein Fehler passiert, der dem Unternehmen teuer zu stehen kommt. Aber der Chef sagt, ja, es passiert. Und er bietet seine Unterstützung an. Was würden Sie als Hannes empfinden? Sie fühlen sich immer noch verantwortlich, aber als Person geschätzt. Ihnen wird Unterstützung angeboten, im Vordergrund steht "Ich glaube an Dich, wir kriegen das hin." Das ist Beziehungs- und Kompetenzbotschaft gleichermaßen. Das Umfeld bietet Sicherheit und Verbundenheit, gemeinsam lässt sich das Problem lösen oder in Zukunft vermeiden. So angesprochen, entsteht bei dem Mitarbeiter Motivation, es nochmal auszuprobieren, es besser zu machen.

Verbundenheit und Sicherheit haben dazu den Vorteil, dass Menschen offener sind, Sachen auszuprobieren, ihre Meinung einzubringen und mitzudenken. Alles Dinge, die Sie sich als Unternehmer von Ihren Mitarbeitern erhoffen.

Eigenständiges Arbeiten

Der letzte Punkt ist die Autonomie. Motivation wird durch das Erleben von Eigenständigkeit und Selbstbestimmung gefördert. Was ist damit gemeint? Das Naheliegende ist zunächst, dass Menschen in der Art und Weise, möglicherweise auch in der Zeit, frei sind, ihre Aufgaben so zu erledigen, wie sie es für sinnvoll erachten und wie es für sie am besten möglich ist. Der zweite Aspekt, aus meiner Sicht der relevantere, ist, wie sehr Menschen von der Tätigkeit überzeugt sind, also diese für so sinnvoll und wichtig erachten, dass sie motiviert sind, diese auszuüben.

Wie schaffen Sie es, dass Mitarbeiter motiviert und gewissenhaft Arbeiten erledigen, die wichtig sind, aber nicht unbedingt durch die Erledigung selbst Freude bereiten? Und das so, dass Ihnen der Kollege beim nächsten Mal nicht gleich die Kündigung auf den Tisch legt und sich eine Alternative sucht, wo er diese Tätigkeit (vermeintlich) umgehen kann? Druck und Anreize sind keine nachhaltigen Varianten. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird nicht dadurch gefördert, dass Sie ständig danebenstehen, ermahnen, motivieren oder anfeuern. Erwachsene Menschen wollen gern eigenständig arbeiten und das sollten sie bitte auch. Der Weg führt also darüber, dass Sie die Ziele und den Zweck der Aufgabe in den Vordergrund stellen: welche Rolle spielt diese bei der Erreichung der Unternehmensziele? Warum ist es wichtig, dass es gemacht wird und vor allem mit welcher Qualität?

Verhalten verändert sich nur, wenn wir davon überzeugt sind, dass unser Handeln wichtig und richtig ist, einer Logik folgt. Möglicherweise haben ihre Mitarbeiter andere Ziele als Sie – Sie denken vielleicht an Wirtschaftlichkeit, Umsatz, Gewinn, Ihre Mitarbeiter wollen vielleicht machen, gestalterisch tätig sein, einen schönen Garten sehen oder den Baumwuchs verbessern. Dann nutzen Sie diese Ziele und überlegen, in welchem Zusammenhang das mit der zu erledigen Aufgabe steht. Es macht die Zusammenarbeit einfacher und erzeugt zugleich Bindung, wenn Sie die gleichen Bilder nutzen, die ihre Mitarbeiter im Kopf haben. Ziele helfen damit sowohl beim Kompetenzerleben – wenn ich wertvolle Tätigkeiten ausübe, dann wertet das meine Fähigkeit auf – als auch bei der Autonomie: da ich den Wert der Arbeit kenne und einordnen kann, fühle ich mich dafür verantwortlich und übe sie aus eigenem Antrieb heraus aus.

Auf den ersten Blick mögen die drei Punkte, das Erleben von Kompetenz, Verbundenheit und Autonomie, banal und selbstverständlich klingen. Im Alltag ist es das jedoch oft nicht – und wenn auch nur aus dem einfachen Grund, dass zu wenig darüber gesprochen wird. Mitarbeiterzufriedenheit ist jedoch nicht das Ergebnis komplizierter Methoden, sondern es beginnt mit den kleinen Dingen im Alltag. Zufriedenheit entsteht nicht durch den Obstkorb oder größtmögliche Flexibilität, Menschen sind zufrieden, wenn sie wirksam sind. Dazu gehört, die eigenen Kompetenzen einbringen zu können, Kenntnis über die Ergebnisse zu haben und sich wertgeschätzt fühlen.

Wenn Sie sich als Unternehmerin oder Unternehmer genau überlegen, wo Sie und Ihr Team gerade stehen, welche Entwicklungspotenziale bestehen, so kann das eine unglaubliche Kraft entwickeln. Denn damit rückt der Mitarbeitenden mit seinen Potentialen, Stärken und Bedürfnissen in den Vordergrund – und echte Wertschätzung ist unbezahlbar.

Berthel J./Becker, F. (2022): Personalmanagement, Stuttgart, S. 78.

Edmonson, A. (2020): Die angstfreie Organisation, München.

Ryan, M./Deci, E. (2000): Self-Determination Thery and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. In: American Psychologist, Vol. 55, No. 1, S. 68-78. n